PDCA サイクルとは
PDCA サイクルは、プロセスに対する変更や問題に対する解決策をテストし、継続的な改善を図ることを目的とした、シンプルな反復型のマネジメント手法です。今日、さまざまな業界で使用されている多くのプロセス管理手法や品質管理手法と同じように、PDCA も 20 世紀の製造業界での慣習をルーツとしています。シンプルで再現性が高いという特徴から、製造以外の業種にも普及しており、個人レベル、チーム レベル、全社レベルで広く活用されています。
PDCA サイクルのルーツ
PDCA サイクルの原型となるのは、米国のエンジニアで大学教授の W・エドワーズ・デミング氏が提唱した「シューハート サイクル」と呼ばれるものです。シューハートというのは、米国の統計学者で「現代的な品質管理の父」と呼ばれるウォルター・シューハート氏にちなんでいます。デミング氏は日本における功績で知られており、その考えは戦後日本の産業や復興に影響を与えています。PDCA という名称も、デミング氏の日本での講演会に参加した聴衆が発案したものであり、シューハート サイクルを要約した「Plan, Do, Check, Act（計画、実行、評価、改善）」を意味しています。ただしデミング氏本人は、「Check」を「Study（考察）」にした「PDSA サイクル」のほうがふさわしいとしていました。「Study」では、変更を加えた結果を単に確認するだけでなく、分析するという視点が強調されるからです。
しかし結局、現在では PDCA という名称で定着しています。同じサイクルを何度も実施して反復するというその発想とロジックは、リーン生産方式やカイゼン、シックス シグマなど、製造業界に起源を持つ当時の他の品質管理手法に共通して見られる特徴です。
PDCA サイクルの進め方
PDCA サイクルは、計画、実行、評価、改善という 4 つのステップで構成されています。このプロセスは連続的に実施し、1 回のサイクルが終わったら次のサイクルの最初のステップに進みます。
- 計画：このステップでは、現在の状況と望ましい状況を明らかにします。ごく簡単に言うと、目的とその達成方法、目的に対する進捗状況の測定方法を定義するのです。このステップで具体的に何をするかは、PDCA サイクル全体を通じて何をしようとしているかによって決まり、チームによってアプローチの仕方も異なります。場合によっては、プロセス改善手法の DMAIC などのように複数の中間ステップに分割してもかまいません。
何らかの機会を活かす目的で PDCA サイクルを実施しようとしている場合、このステップでは、その機会を活かすために必要なプロセスまたは行動に焦点を当てる必要があります。一方、プロセスの問題を解決しようとしている場合は、このステップを進める前に根本原因分析が必要になるかもしれません。根本原因を分析する方法を確認して、問題を特定し、対処してください。いずれの場合でも、データ（プロセスに関する既存のデータや以前の PDCA サイクルの分析結果）を使用すると、行動計画や仮説を立てやすくなります。
- 実行：行動計画や、問題に対する暫定的な解決策を準備できたら、実際に試してみます。実行ステップは、最初の変更案をテストするための場です。ただし、ここで行うのはあくまでも実験であることに注意してください。ここは、問題に対する解決策やプロセスに対する変更を本格的に実装する場ではありません。目の届く範囲で小規模に変更を加えるようにしましょう。また、外部的な要因の影響を受けることや、チームまたは組織の他のプロセスやオペレーションを妨げることのないように注意する必要があります。このステップの目的は、あくまでもテストの影響についてのデータや情報を収集することです。ここで得られたデータや情報は、次のステップで使用します。
- 評価：パイロット テストが終了したら、プロセスに対する変更や問題に対する解決策が想定どおりの結果をもたらしたかどうかを確認する必要があります。この評価ステップでは、実行ステップで得られたデータを分析し、それを当初の目標や目的と比較します。また、使用したテスト手法を検証して、計画ステップで決定した方法から逸脱していないか、それがプロセスに影響を与えていないかを確認します。このステップの全体的な目的は、これまでの作業がどの程度成功しているか、次のステップに何を引き継ぐべきかを判断することです。このステップの結果として、別のテストを実施する決断を下してもかまいません。次の改善ステップに引き継ぐ、納得のいく解決策が見つかるまで実行と評価を繰り返すことができます。
- 改善：この最後のステップにたどり着いたということは、実装すべき変更を特定できたということです。ただし、PDCA「サイクル」というとおり、この改善ステップでどのような変更を実装するにしても、それでプロセスが終わりというわけではありません。新たに改良を加えた製品やプロセス、解決した問題に基づいて新しいベースラインを設定し、次の PDCA サイクルの基準値とする必要があります。
PDCA サイクルを実践する場合、一般的には、各ステップでどのようなツールが有効であるかを検討することになると思います。そこでおすすめしたいのが Dropbox Paper です。Dropbox Paper は、計画ステップでのブレインストーミングや評価ステップでのデータ照合など、PDCA サイクルのすべてのステップの管理に利用できます。プロジェクトの計画書を共有すればプロセスの概要を示すことができますし、コラボレーション機能を使って、PDCA サイクルを繰り返しながらチーム メンバーを関与させ、予定どおりに作業を進めることもできます。もちろん、すべてのドキュメントはファイルでもあるので、Dropbox のストレージを介して簡単に共有可能です。
PDCA サイクルを使用する理由
PDCA の中心となるのは、問題を解決し、物事を継続的に改善するための標準化されたアプローチと指針です。しかしこれは、複雑さのレベルや成功事例の数は違えど、多くのマネジメント手法や品質管理手法に共通することでもあります。数ある手法の中で PDCA が特徴的なのはどのような点なのでしょうか。
最大の特徴は、計画、実行、評価、改善というプロセスがシンプルで明確、直感的であり、多くの人がその意義を理解して自分たちの業務に適用できることでしょう。これこそが、実務の世界で使われ続けるだけでなく、業種を超えて普及し、多くの人に浸透している理由です。チーム内で機能させるためには、はじめに一定数のメンバーによる同意を得る必要があるものの、シンプルであるため、比較的簡単に組織文化や全体的な業務プロセスに組み込むことができます。
プロセスを反復的に繰り返す PDCA サイクルには、ミスを排除し、再発防止を図ることができるという特徴もあります。このサイクルは、プロセスの最適化を繰り返す中で、エラーとその根本原因を特定できるよう設計されています。また複数の解決策を継続的にテストし、実装していくうちに、プロセスを理解するためのデータと経験を積み上げていくことができます。そのため PDCA サイクルでは、単に問題解決を図るだけでなく、チームや組織のさまざまなプロセスに関係する価値ある情報を蓄積することが可能です。
PDCA は柔軟性に優れた手法です。サイクルの後工程で困らないように、計画ステップの時点で特定のドキュメントや手順を完璧な状態にしておこうとする人もいると思いますが、何を定義し、何を計画する必要があるかは、後工程で支障が生じない限り、究極的にはあなたやチーム次第です。この柔軟性は拡張性にもつながっており、状況やチームの規模を問わず実践することができます。極端に言えば、あなた 1 人のチームでもかまわないのです。
PDCA サイクルはいつ使用すべきか
問題解決手法やマネジメント手法によっては、実践に多くの時間と労力が必要になる場合があります。これに対し PDCA は柔軟性に優れており、適用できないということは滅多にありません。自分自身やチームの業務プロセスを着実に改善したいと考えているのなら、PDCA は優れた選択肢であると言えます。ただし、順序立てて段階的に進める必要のある PDCA では、変化は徐々にしか現れません。そのため、急ぎの問題や緊急事態に対処する必要があるというニーズには合わない可能性があります。同様に、パフォーマンスや結果面で手っ取り早く見返りがほしいという場合も、期待外れに終わるかもしれません。PDCA の強みは、継続的に問題を発見し、今のやり方を改善、最適化できることです。サイクルを 1 回実践しただけで問題が完全に解決する、またはパフォーマンスが好転するといったことは期待しないほうがよいでしょう。
PDCA による継続的な改善
PDCA の本質は、ある状況に対処するための哲学である点です。まず、状況を把握して目標を設定します。続いて、その目標を達成するための複数のアプローチを試し、結果を評価します。そして結果に応じて行動を調整し、効果的だったやり方で最後のステップに進みます。チームや組織にとって PDCA を直接取り入れるのが難しい場合は、職場などで直面する状況を理解し、対処するための指針として利用することもできます。
PDCA は非常にシンプルである一方、確実な成果を上げるためには厳格さと熟練が欠かせません。とは言え、そのプロセスを取り入れ、粘り強く実践し続ければ、あなたやチームの働き方は大きく変化します。時間の経過と反復を重ねるのに伴って、目に見える成果が現れてくるでしょう。チームや組織に PDCA を取り入れ、理解を広げることができれば、関係者全員のマインドセットを変革し、問題解決とクリティカル シンキングのための思考様式を育むことができるかもしれません。