Mensen worden juist productiever als ze hun werktijden zelf kunnen bepalen. “De grote angst dat mensen na verloop van tijd minder productief worden als je ze meer autonomie geeft, is ongegrond gebleken”, zegt Annie Auerbach.
De uitdaging voor iedereen die op afstand werkt, is om de flexibelere schema’s in hun voordeel te gebruiken. Ze moeten grenzen stellen, werken wanneer ze het meest efficiënt zijn en niet in de valkuil van oneindige bereikbaarheid vallen. Auerbach legt uit: “Het laatste dat je wilt is het fysieke ‘presenteïsme’ vervangen door het digitale ‘presenteïsme’. Want als we onze bereikbaarheid van negen tot vijf vervangen door een bereikbaarheid van 24 uur per dag, nemen we de slechte gewoonten van de oude werkplek mee naar een nieuwe plek en doen we net of dat echte flexibiliteit is.”
Nicolas Leschke, CEO van de start-up ECF Farmsystems in Berlijn, zegt dat hij heeft geleerd persoonlijke grenzen te stellen met behulp van een aantal trucs. Zo zet hij zijn telefoon ’s avonds uit en heeft hij zijn zakelijke e-mail niet direct op het startscherm staan. “Het is erg lastig om werk uit je hoofd te zetten”, voegt hij eraan toe. “Maar volgens mij gaat het me momenteel best goed af. Het kostte wel tijd om dat te leren.”
Ook werkgevers hebben er belang bij dat hun medewerkers niet overspannen raken. “Zowel de mentale als fysieke gezondheid van mensen is cruciaal voor hun prestaties”, zegt Kate Lister. “Je hoorde binnen de C-suite eigenlijk weinig over termen als flexibiliteit, werk-privébalans en geestelijke gezondheid, maar nu is dat wel anders.”
Annie Auerbach legt uit dat medewerkers in allerlei situaties profiteren van flexibele werkschema’s. Niet alleen ouders, maar ook mantelzorgers, degenen die tijd willen besteden aan hun passies en degenen die eenvoudigweg meer tijd voor zichzelf nodig hebben, hebben er baat bij. “Het biedt een heel nieuw perspectief. In plaats van flexibiliteit te zien als iets dat met tegenzin geaccepteerd moet worden, zie je het als de toekomst, als kans om de meest geschikte talenten aan te trekken en als manier voor meer tevredenheid en evenwicht van medewerkers.”
Cook merkt dat er vaker met optimisme naar de kracht van technologie wordt gekeken als ondersteuning van het werk dat mensen doen, in plaats van dat die wordt ervaren als beangstigende, onzichtbare macht die dreigt onze banen over te nemen met volledige automatisering. “Er wordt juist een stukje stress van het heen en weer reizen weggenomen, en we houden meer tijd over voor familie.”
“De COVID-19-pandemie is een enorme stimulans geweest voor een digitale transformatie, want veel bedrijven werden gedwongen hun papierwerk te digitaliseren”, zegt Whit Bouck, COO van het e-signaturebedrijf HelloSign (een Dropbox-bedrijf), dat het voor gedistribueerde teams mogelijk maakt om officiële papieren te ondertekenen zonder in dezelfde ruimte te zijn. Dit kan alles zijn, van onboardingdocumenten van medewerkers tot aan contracten met leveranciers. “Bedrijven hebben een manier nodig om deze belangrijke overeenkomsten online te blijven creëren, en wij maken het makkelijk en veilig voor ze om dat te doen”, zegt Bouck.
Ik denk dat technologische tools veel voor ons kunnen doen, en zelfs gebruikt kunnen worden om onze cultuur te versterken. Dat potentieel hebben we nog niet bereikt.
Naarmate teams meer digitale tools voor verschillende taken gaan gebruiken, zoals het toevoegen van een digitale handtekening, whiteboards, projectbeheer, chatten en andere activiteiten waarbij moet worden samengewerkt, wordt het belangrijker dat medewerkers er moeiteloos tussen kunnen navigeren. De tools zijn steeds beter te integreren, zodat ze elkaar versterken in plaats van te wedijveren om je aandacht. Zo introduceerde Dropbox in 2019 Dropbox Spaces, dat niet alleen is ontwikkeld als opslagruimte, maar ook als belangrijk knooppunt voor samenwerking en voor integratie met andere tools zoals Slack, Zoom en Trello. "We richten ons steeds meer op platforms en workflows. Met Dropbox Spaces brengen teams bestanden van verschillende locaties samen op één centrale plek, waardoor een efficiënte samenwerking mogelijk wordt. Dit is echt een evolutie van wat Dropbox aanvankelijk een succes maakte,” legt Alastair Simpson uit.
Uiteindelijk moeten zakelijke digitale tools meer voor gedistribueerde teams doen dan hun productiviteit ondersteunen. Ze moeten in de emotionele en creatieve behoeften van de community helpen voorzien wanneer de leden ervan niet bij elkaar zijn. “Je verliest toch de vernieuwing die ontstaat wanneer je naast anderen aan het werk bent, de creatieve ingevingen die je krijgt tijdens een spontane koffiepauze of de inspiratie die je opdoet door naar het scherm van je buurman te gluren”, zegt Fred Wordie van het creatieve bureau Kids in Berlijn. Tijdens de lockdown ontwikkelde hij I Miss The Office om kantoorgeluiden na te bootsen. Hij realiseert zich dat het niet zozeer de geluiden zijn die ons aanspreken, maar de mensen die ze produceren. “Daarom krijgen veel mensen een goed gevoel van de website.”
De ontwikkeling van digitale alternatieven voor deze toevallige, ongedwongen momenten onder collega’s is geen kleinigheid. “Ik denk dat de tools veel voor ons kunnen doen, en dat ze zelfs gebruikt kunnen worden om onze cultuur te versterken. Maar dat potentieel hebben we nog niet bereikt”, zegt Kate Lister.
Veel gedistribueerde teams zijn momenteel afhankelijk van videogesprekken, teamberichten en chats voor het ontwikkelen van hun cultuur. Uiteindelijk zullen er nieuwe functies en tools verschijnen die gevarieerde en alledaagse ontmoetingen binnen een organisatie bevorderen.
In bepaalde opzichten vermindert communicatie op afstand ook de verschillen onder collega’s. Kate Lister merkt op dat virtuele communicatie de hiërarchie kan afvlakken, waarbij de stem van introverten gelijker wordt aan die van anderen. “Het strijkt het werkveld echt glad. Iedereen heeft zo de kans om zijn zegje te doen.”
Annie Auerbach legt uit dat het argument dat er in een kantooromgeving meer verbondenheid is, niet altijd waar is. “Er is een angst dat we, nu we thuiswerken, afgezonderd zijn en niet het gevoel hebben ergens bij te horen. Maar zo voelden we ons ook toen we op kantoor zaten met onze hoofdtelefoons op en voor onszelf bezig waren. Het gaat hier dus niet om het werken op afstand, maar om het verbinden op afstand.” Het opbouwen van vertrouwen onder teamleden is uiteindelijk misschien niet zozeer afhankelijk van bepaalde tools of platforms, maar meer van gebeurtenissen die echt menselijk zijn. Periodieke samenkomsten of activiteiten waarbij teamleden elkaar beter leren kennen, kunnen bijvoorbeeld helpen.
Kate Lister voegt hieraan toe: “Uit onderzoek blijkt dat we helemaal niet zo veel tijd samen nodig hebben om vertrouwensrelaties te onderhouden. En eigenlijk komen de meeste virtuele bedrijven een of twee keer per jaar samen om alleen maar gezellig bij te kletsen. Deze incidentele samenkomsten lijken voldoende te zijn om het niveau van vertrouwen hoog te houden.”
Melanie Cook vertelt dat haar team tijdens de lockdown de gewoonte heeft ontwikkeld om elkaar twee keer per dag virtueel te spreken. De vergadering ’s ochtends is zakelijk en de vergadering ’s middags is informeel. Die vervangt wat ooit een toevallige ontmoeting bij het koffiezetapparaat was. “Ons middagpraatje gaat meestal nergens over. Het is meer om even te kijken of alles goed gaat.”
Dure steden waar medewerkers zich vestigden voor banen worden ontlast als mensen ervoor kiezen om in de buitenwijken of landelijke gebieden te gaan wonen, dicht bij de natuur en met ruimte voor een thuiskantoor. Sommige gemeenten kunnen hierdoor zelfs hun economie nieuw leven inblazen. “Er zijn plaatsen over de hele wereld die actief op zoek zijn naar externe medewerkers en hen opleiden, de lokale bevolking opleiden tot geschikte kandidaten voor werken op afstand en soms zelfs een verhuiskostenvergoeding aanbieden als medewerkers ernaartoe verhuizen”, zegt Kate Lister. “Ze proberen uit alle macht nieuwe soorten banen toe te voegen aan hun economie.”
Steden met veel flexibele medewerkers zullen zich reorganiseren en het klassieke woon-werkverkeer tussen verschillende delen van de stad herzien. C40 Cities, een wereldwijd netwerk van steden die zich inzetten tegen klimaatverandering, brengt een wereld in kaart waarin alles wat je nodig hebt binnen vijftien minuten reizen ligt. Gemengde gebiedsontwikkeling, waarbij wonen, werken, winkelen en entertainment allemaal plaatsvinden in hetzelfde gebied, zou zelfs voordelig kunnen zijn voor het werken zelf, ontdekte Goy tijdens haar werkzaamheden. “Ik ontdek nieuwe dingen als ik de omgeving instap om die te bekijken, aan te raken, te voelen en te ervaren en om te communiceren met de gemeenschap. Ik ben ervan overtuigd dat ik, om een goede ontwerper te kunnen zijn, moet weten wat er in mijn directe omgeving speelt”, zegt ze.
Terwijl sommige banen verdwijnen, zullen er andere nieuwe functies ontstaan. Volgens een rapport van Dell Technologies voorspelt het Institute for the Future dat 85% van de banen die in 2030 zullen bestaan, nog niet eens zijn bedacht. Mensen worden minder belangrijk voor repetitieve taken en belangrijker voor echt menselijke vaardigheden, zoals kritisch denken en samenwerken. Melanie Cook voorspelt een ‘wereldwijde noodzaak voor bijscholing’, waarbij mensen moeten worden opgeleid voor deze toekomstige banen.
Auerbach voegt hieraan toe: “We moeten onszelf ons leven lang ontwikkelen. Alleen een opleiding vooraf is niet voldoende, want technologieën veranderen en vaardigheden ontwikkelen. Dit betekent dat we ons hele leven moeten blijven groeien, leren en bijleren. Er verschijnen al versnelde opleidingsmogelijkheden, zoals Google Career Certificates, die inspelen op de veranderende behoeften van de arbeidsmarkt.
Door de veranderende situatie kunnen veel carrières niet op de automatische piloot worden voortgezet. Mensen moeten een proactievere houding aannemen, de mogelijkheden verkennen en aanpassingen maken om hun weg te vinden. Auerbach zegt dat mensen zich moeten voorbereiden op een minder recht traject, waarbij ze zich horizontaal of diagonaal naar andere functies verplaatsen. Misschien willen ze stoppen om eerst op reis te gaan. Of misschien willen ze stoppen en iets bijleren voordat ze weer aan het werk gaan. Al deze opvattingen raken in de loop der tijd meer verstrengeld.
Zelfs in Japan, waar bedrijven van oudsher een beleid van levenslang dienstverband voeren, beginnen mensen flexibeler na te denken over hun carrière. En Factory is gevestigd in Tokio en helpt bedrijven hun medewerkers te ondersteunen in het vinden en behouden van nevenfuncties binnen het bedrijf en daarbuiten. “Nevenfuncties worden steeds meer geaccepteerd, omdat medewerkers er nieuwe ervaringen en vaardigheden mee opdoen”, zegt Masaki Shimizu, Chief Business Officer bij En Factory. Hij ziet nevenfuncties als een win-winsituatie voor het bedrijf en de medewerkers. Bedrijven profiteren van de nieuwe vaardigheden die hun medewerkers ontwikkelen, en medewerkers breiden hun carrièremogelijkheden uit. Shimizu zegt dat de meeste medewerkers van En Factory een nevenfunctie hebben, van het bouwen van websites tot het verkopen van hondenkleding. Hijzelf heeft vier banen, waaronder het runnen van een egelcafé. Hij vertelt dat toen hij in 2012 begon met zijn nevenfuncties, zijn benadering als heel ongewoon werd gezien en dat er zelfs nieuwsberichten over hem waren. Maar inmiddels zijn er zo veel mensen die hetzelfde doen, dat hij zijn tips en best practices met hen deelt.
Voor freelancers en ondernemers blijft de situatie riskanter en minder stabiel dan voor medewerkers in loondienst, dus zij hebben een beter sociaal vangnet nodig. Een voorbeeld van zo’n vangnet is Alia, een platform voor financiële ondersteuning van huishoudelijke werkers zoals oppassers, schoonmakers en verzorgers. Verschillende werkgevers of klanten kunnen bijdragen aan het Alia-budget van een medewerker, die bijvoorbeeld bestaat uit betaalde ziektedagen en bijdragen aan een zorgverzekering. “Er zijn zo veel mensen die meer dan 40 uur per week werken, maar geen enkele vorm van ondersteuning of bescherming hebben omdat die 40 uur verspreid zijn over 40 werkplekken in plaats van één werkgever”, zegt Palak Shah, oprichter en directeur van NDWA Labs, de organisatie die Alia begon. “Alia is een goede indicator van alle mogelijkheden in de toekomst. We wisten dat als we deze problemen voor huishoudelijke werkers konden oplossen, we dat voor iedere medewerker zouden kunnen.”
Het kunstenaarsechtpaar Lisa Swerling en Ralph Lazar bewandelden het kronkelende pad dat velen nog voor zich hebben liggen. “Wat we altijd interessant vinden aan ons verhaal, omdat we op zo’n fantastische plek zijn uitgekomen, is dat het vol mislukkingen zit”, zegt Swerling. “En dat is grappig en inspirerend, want ten eerste zijn we gezegend met een soort aangeboren optimisme. En je kunt niet echt doen wat wij doen als je niet optimistisch bent, want dan zou je er niet mee verdergaan. Je moet je werk steeds opnieuw uitvinden.”
Uiteindelijk zullen mensen hun doelen en voldoening blijven zoeken in hun werk, zelfs als ze op hun carrièrepad meer obstakels tegenkomen. Nicolas Leschke van ECF Farmsystems beschrijft dit gevoel van voldoening in zijn huidige functie: “Je bent bezig binnen de stadsgrenzen; je hebt een milieuvriendelijke baan, wat erg bevredigend is; je werkt met iets natuurlijks. Ik denk dat dit alles je een goed karma oplevert.”
Zhenru Goy van Goy Architects vertelt dat hun flexibele werkmodel ze in staat stelt om zich geleidelijk te ontwikkelen en om doelgericht te werken. “We experimenten nog steeds en denken na over wat we voor de architectuur willen doen, dus er wordt voortdurend stilgestaan bij hoe we wat kunnen bijdragen aan de gemeenschap en het milieu. We nemen de tijd om na te denken, maar zijn ook slagvaardig. En we kunnen een verschil maken met onze projecten.”
Melanie Cook adviseert om rustig de tijd te nemen om na te denken over je carrière, in plaats van je te verliezen in een paniekerige vlucht-of-vechtreactie op wat er in de wereld gebeurt. Ze raadt aan “jezelf de tijd te geven om je carrièrepad uit te stippelen en te experimenteren om erachter te komen wat het beste bij jou past.”
Kate Lister hoopt dat werkplekken op zoek gaan naar betere manieren om de vaardigheden, interesses en kwaliteiten van mensen te ontdekken en benutten. “Want dat is wanneer we maximale prestaties kunnen verwachten van mensen”, zegt ze.
Door de toekomst van het werken flexibel te benaderen, zijn we in staat nieuwe uitdagingen aan te gaan, goed werk te leveren en ons aan te passen aan wat er komen gaat. Onze flexibele toekomst vraagt om vastberadenheid in tijden van tegenspoed. Melanie Cook zegt: “Het positieve aspect is dat mensen ongelofelijk veerkrachtig zijn. Ze passen zich aan, ze passen zich aan, ze passen zich aan.”
Onze flexibele toekomst geeft ons ook de mogelijkheid ons proactief te richten op wat het belangrijkst is voor ons. In veranderende werkomstandigheden krijgen we de kans om onze prioriteiten beter in evenwicht te brengen, van passies tot mensen tot de professionele doelen die we het meest zinvol en waardevol vinden. We moeten zorgen dat elk aspect van elke persoon tot volledige bloei komt, en dat het uiteindelijke resultaat net zo veel over het leven gaat als over het werk. Want zoals Annie Auerbach zegt: “Er zit altijd een heel menselijk verhaal achter waarom iemand flexibel wil werken.”
