Jak model pracy zmienia się na lepsze

Ważnym celem zespołu ds. badań projektowych jest dowiedzenie się, co myślą nasi klienci i przekazanie tych informacji naszym zespołom wewnętrznym, które projektują i opracowują bardziej nowoczesny model pracy. Flexible Futures wprowadza nasze badania w życie i inicjuje rozmowę na temat zmieniającego się świata pracy. Pokazujemy nowe, elastyczne sposoby patrzenia na współpracę, kreatywność, innowację, produktywność i zadowolenie w pracy. A to dopiero początek.

Krajobraz miasta ze słońcem otulającym dachy budynków

Nie ma wątpliwości, że nowe dziesięciolecie nie rozpoczęło się dla nas najlepiej. Infrastruktury na całym świecie stworzone do ochrony zdrowia, społeczeństw i gospodarki wymagają ponownego i intensywnego przemyślenia. Jako że następstwa zaistniałych zmian stały się oczywiste, głównym tematem globalnej debaty stały się kwestie dotyczące naszych sposobów pracy.

Bez względu na to, czy znajdujemy się w Berlinie, w Tokio czy w kanionach w Mill Valley w Kalifornii, nawet najbardziej odporne miejsca pracy wprowadzą do swojego modelu działania większą elastyczność. Takie zmiany umożliwią nam pracę z dowolnego miejsca. Pozwoli to na bardziej elastyczne harmonogramy pracy, stworzy dla pracowników nowe możliwości spotkań, współpracy i uczenia się od siebie nawzajem, wpłynie na planowanie miejskie oraz umożliwi nowe spojrzenia na naszą ścieżkę kariery. Wszystko to nazywamy „elastyczną przyszłością”.

Elastyczne lokalizacje

Dawniej elastyczne miejsca pracy oznaczały biura typu „open office”, gdzie wszyscy znajdowali się na wspólnej przestrzeni, z pokojami do odpoczynku podczas przerwy. Jednak biorąc pod uwagę, że rośnie liczba zespołów korzystających z modelu pracy rozproszonej, coraz powszechniejsze jest wykonywanie pracy w dowolnym miejscu – we wspólnym biurze lub przy własnym kuchennym stole oraz w wielu innych lokalizacjach.

Praca rozproszona to nie nowość. Basecamp, firma z branży technologicznej, od 20 lat działa jedynie w formie zdalnej, a jej pracownicy nawet napisali książkę na ten temat. Podobny model pracy wybrała firma GirHub zajmująca się tworzeniem oprogramowania, która ma ponad 10-letnie doświadczenie w pracy głównie w zespole rozproszonym. Jej pracownicy dzielą się swoją wiedzą w tej kwestii z nowicjuszami pracy rozproszonej za pomocą postów na blogu. Praca rozproszona, która niegdyś wydawała się raczej rzadką ewentualnością, zyskuje na popularności od początku pandemii COVID-19. „Firmy zdały sobie sprawę, że, aby stawić czoła wszystkim możliwym wyzwaniom, muszą w planowaniu swojej strategii wziąć pod uwagę pracę rozproszoną” – wyjaśnia Kate Lister, prezes firmy konsultingowej Workplace Analytics z siedzibą w San Diego.

Mężczyzna siedzący przy laptopie w kawiarni przed dużym szklanym oknem
W związku z tym, że wiele osób zadeklarowało wysoki poziom satysfakcji z pracy w domu, nawet w trudnych czasach pandemii, a firmy takie jak Twitter i Hitachi ogłosiły nowe możliwości pracy zdalnej, które będą obowiązywać na czas nieokreślony, współpracujący z klientami biznesowymi agenci nieruchomości zaczęli obawiać się o swoją przyszłość. Najprawdopodobniej jednak wciąż będziemy korzystać z biur, nawet po zakończeniu pandemii. „Toczące się na ten temat rozmowy miały dość zero-jedynkowy charakter, czyli: albo w przyszłości wszyscy będziemy pracować w zespołach rozproszonych... albo wszyscy wrócimy do biura w tym samym czasie. Wydaje mi się jednak, że zmierzamy w kierunku pracy hybrydowej” – mówi Annie Auerbach, współzałożycielka agencji kulturalnej Starling oraz autorka książki Flex: Reinventing Work for a Smarter, Happier Life.
“Toczące się na ten temat rozmowy miały dość zero-jedynkowy charakter, czyli: albo w przyszłości wszyscy będziemy pracować w zespołach rozproszonych... albo wszyscy wrócimy do biura w tym samym czasie. Wydaje mi się jednak, że zmierzamy w kierunku pracy hybrydowej” – mówi Annie Auerbach, współzałożycielka agencji kulturalnej Starling oraz autorka książki Flex: Reinventing Work for a Smarter, Happier Life.”

Annie Auerbach

Autorka książki „Flex: Reinventing Work for a Smarter, Happier Life”

Annie Auerbach
Pracownicy umysłowi mogą spodziewać się, że ich pracodawcy będą w nadchodzących latach eksperymentować w kwestii lokalizacji. Dany zakład pracy może na przykład zapewnić swoim pracownikom możliwość pracy z domu przy zadaniach wymagających skupienia, oferując zarazem wspólne przestrzenie biurowe, które sprzyjają współpracy na żywo. „Spotykając się razem w pracy, będziemy to robić w konkretnym celu” – dodaje Auerbach. Być może, zamiast działania według określonych odgórnie standardów firmowych, każdy będzie miał możliwość podjęcia własnego wyboru. „Nasze modele pracy elastycznej nie muszą być identyczne”.
Woman working on a small model at workstation
Last Lemon’s Lisa Swerling working at her home studio in California
Ktoś trzyma i maluje mały model
Niektóre samozatrudnione osoby, jak na przykład partnerzy Lisa Swerling i Ralph Lazar z agencji kreatywnej Last Lemon już dawno zmieniły swoje miejsce pracy. To małżeństwo, pochodzące z RPA, a obecnie zamieszkałe w hrabstwie Marin w Kalifornii, od dwudziestu lat wspólnie tworzy ilustracje i dzieła sztuki. 
Photo of framed illustrations of a red safari truck and a blue abstract face
Czasami pracują w swoim domowym studio, natomiast czasami, gdy podróżują po świecie, pracują po kilka miesięcy w różnych miejscach, takich jak Botswana czy Seszele. Lisa mówi, że na początku, pracując zdalnie z odległych miejsc, czuli się prawie jak bohaterowie filmu science-fiction. „Myśleliśmy sobie »Mój Boże, jak to się stało, że jesteśmy teraz na maleńkiej wyspie na środku Oceanu Indyjskiego? Jak to w ogóle możliwe?«” Kolejnym zaskoczeniem było to, z jaką łatwością przyszło im utrzymanie relacji z kontrahentami z Europy po przeprowadzce do Stanów Zjednoczonych. „Było to nawet nieco niepokojące uczucie, że odległość nic nie zmieniła”.
Osoba trzymająca telefon i szklankę soku pomarańczowego przed miską z owocami leśnymi
Kate Lister, prezes, Global Workplace Analytics

Elastyczne harmonogramy

Jedną z być może najciekawszych kwestii, która wynika z możliwości wyboru miejsca pracy, jest możliwość decydowania o tym, kiedy pracujemy. Praca rozproszona odrzuca tradycyjny harmonogram dnia roboczego „od 8 do 16” i umożliwia bardziej elastyczną organizację czasu pracy.

W wielu zespołach zmiana nastawienia w kwestii godzin pracy nie następuje z dnia na dzień. Pionier pracy rozproszonej i przedsiębiorca z branży technologicznej, Matt Mullenweg, na swoim blogu wyjaśnia, że gdy firmy po raz pierwszy przestawiają się na pracę zdalną, wciąż naśladują swój dotychczasowy, biurowy model pracy i oczekują, że pracownicy spędzą cały dzień roboczy przy biurku. Twierdzi on, że organizacje bardziej rozwinięte, w których prym wiedzie praca zdalna, przyjmują niesynchroniczny model pracy, który pozwala pracownikom wybrać najlepszy dla nich moment na wykonanie swoich zadań.

Złagodzenie sztywnych wymagań dotyczących godzin pracy niesie za sobą ogromną transformację: kultura pracy dotychczas oparta na prezenteizmie staje się kulturą opartą na owocach pracy. „To nie w maratonach radzimy sobie najlepiej, lecz w sprintach” – mówi Kate Lister. „Wiemy, że najlepszy sposób zarządzania ludźmi to taki, w którym otrzymują oni cele oraz narzędzia potrzebne do ich realizacji, a następnie daje im się autonomię w wykonywaniu swojej pracy. Choć wiemy to już od lat 50., wciąż nie przyjęliśmy takiego modelu pracy. ... Jeśli ludzie wykonują swoje zadania, są rozliczani za wyniki i odnoszą sukcesy, to czy naprawdę ważne jest to, kiedy pracują?” Dodaje, że w przypadku modelu opartego na owocach pracy menedżerowie mogą czuć się spokojnie, nie kontrolując każdego ruchu swoich pracowników, co było ogromnym postępem dla wielu miejsc pracy.

Niektórzy menedżerowie, jak na przykład wiceprezes ds. Projektów w Dropbox, Alastair Simpson, przyjęli już podejście do zarządzania ludźmi oparte na wysokim zaufaniu, z naciskiem na autonomię. „Zatrudniając niesamowicie inteligentnych ludzi i próbując w autorytarny sposób narzucić im sposób pracy, nie osiągniemy najlepszych rezultatów. Ale jeśli wyznaczymy im właściwie cele i zapewnimy odpowiednie narzędzia do ich realizacji, uważam, że mogą oni wspaniale się wykazać” – mówi.

Alastair Simpson, wiceprezes ds. Projektów, Dropbox
Alastair Simpson, wiceprezes ds. Projektów w Dropbox

Kontrolowanie swoich godzin pracy sprawia, że ludzie są bardziej produktywni, a nie mniej. „Ta ogromna obawa, dotycząca tego, że jeśli pozwolimy ludziom zarządzać swoim czasem pracy, to zmniejszy się ich produktywność, okazała się bezpodstawna” – mówi Annie Auerbach.

Zadaniem ludzi pracujących zdalnie jest wykorzystanie elastycznych harmonogramów z korzyścią dla siebie: wyznaczanie granic, praca w momentach, kiedy są najbardziej produktywni oraz uniknięcie pułapki siedzenia bez przerwy w domowym biurze. Annie Auerbach wyjaśnia: „Ostatnią rzeczą, której potrzebujemy, jest zamiana prezenteizmu biurowego na prezenteizm cyfrowy”, czyli przestawienie się z trybu „od 8 do 16” na „24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu”. W takim przypadku po prostu przenosimy nasze złe nawyki z biura do naszej nowej, elastycznej przestrzeni pracy i wydaje nam się, że to jest ta nasza nowa elastyczność.

Nicolas Leschke, CEO and founder of ECF Farmsteads

Nicolas Leschke, dyrektor generalny start-upu ECF Farmsystems z siedzibą w Berlinie, mówi, że nauczył się wyznaczać swoje osobiste granice za pomocą kilku trików, takich jak wyłączanie telefonu na noc czy niewyświetlanie poczty służbowej na głównym ekranie telefonu. „Trudno jest przestać myśleć o pracy” – dodaje. „Ale wydaje mi się, że obecnie całkiem dobrze sobie z tym radzę. Chyba przyszło mi to z czasem”.

Zakładom pracy również powinno zależeć na tym, aby zapobiec wypaleniu zawodowemu pracowników. „Dobre samopoczucie ludzi – zarówno fizyczne, jak i psychiczne – ma ogromny wpływ na ich wyniki zawodowe" – mówi Kate Lister. „Do niedawna o pojęciach takich jak »elastyczność«, »równowaga między życiem prywatnym a zawodowym« czy »zdrowie psychiczne« nie mówiło się dużo wśród kadry kierowniczej. Ale obecnie tematy te są zdecydowanie podejmowane”.

Jak wyjaśnia Annie Auerbach, elastyczne harmonogramy są korzystne dla wielu pracowników – nie tylko tych, którzy są rodzicami, ale także dla osób zajmujących się starszymi członkami rodziny, osób chcących rozwijać swoje zainteresowania, a także dla tych, którzy chcą po prostu mieć więcej czasu dla siebie. „To nowa perspektywa: zamiast postrzegać elastyczność jako coś, co musimy akceptować z niechęcią, postrzegamy ją jako przyszłościową metodę działania, jako sposób na pozyskanie najlepszych możliwych talentów i sprawienie, że nasi pracownicy czują się spełnieni i zrównoważeni”.

Melanie Cook

Elastyczne narzędzia

Dobrą wiadomością dla zakładów pracy jest to, że narzędzia do pracy rozproszonej nie różnią się za bardzo od narzędzi cyfrowych, z których korzystamy na co dzień. Po prostu są one niezbędne do pracy zdalnej. „Nie mówię tutaj tylko o narzędziach do komunikacji, takich jak Zoom czy Google Hangouts. Mam również na myśli narzędzia służące do współpracy, takie jak Dropbox. ... Bez nich nie bylibyśmy w stanie pracować zdalnie” – mówi Melanie Cook, dyrektor zarządzający firmy edukacyjnej Hyper Island

Melanie mówi, że zaobserwowała nowo narodzony optymizm w stosunku do możliwości technologii jako narzędzia wspierającego pracę ludzi, a nie jako budzącej niepokój siły, która zagraża naszym stanowiskom pracy poprzez masową automatyzację. Zamiast tego „Redukuje ona stres związany z dojazdami do pracy. Daje nam to więcej czasu spędzonego z rodziną”.

„Pandemia COVID-19 była potężnym katalizatorem transformacji cyfrowej, ponieważ wiele firm zostało zmuszonych do przeniesienia swoich dokumentów do sfery cyfrowej” – mówi Whit Bouck, dyrektor operacyjny firmy zajmującej się podpisami elektronicznymi, HelloSign (firmy należącej do Dropbox), która umożliwia zespołom rozproszonym podpisywanie dokumentów bez konieczności przebywania w tym samym pomieszczeniu. Dotyczy to wszelkiego rodzaju dokumentów: od dokumentów podpisywanych przy wdrażaniu nowych pracowników po umowy z dostawcami. „Firmy potrzebują nowego sposobu zawierania tych ważnych umów online, a dzięki nam jest to proces łatwy i bezpieczny” – mówi Bouck.

„Myślę, że możemy w pełni wykorzystać narzędzia technologiczne, aby wzmocnić kulturę pracy. Wydaje mi się, że musimy jeszcze nad tym popracować

Kate Lister, prezes firmy konsultingowej Workplace Analytics z siedzibą w San Diego.

W miarę jak zespoły wdrażają coraz to nowe narzędzia cyfrowe: do podpisów elektronicznych, tablic, zarządzania projektem, komunikacji i innych aspektów współpracy, pracownicy muszą umieć poruszać się między nimi z łatwością. Narzędzia oferują teraz coraz lepsze integracje ze sobą, aby mogły działać w sposób zsynchronizowany, zamiast konkurować o Twoją uwagę. Przykład: W 2019 r. Dropbox wprowadził na rynek usługę Dropbox Spaces, która miała być nie tylko miejscem do przechowywania danych, ale również ważną platformą współpracy integrującą się z innymi narzędziami, takimi jak Slack, Zoom i Trello. „Naszym celem jest stworzenie platformy i umożliwienie przepływów pracy. Dropbox Spaces umożliwia zespołom zebranie wielu plików z różnych lokalizacji w jednym scentralizowanym miejscu, co wspiera przemyślaną współpracę. Jest to ogromny krok do przodu w stosunku do wersji, która początkowo sprawiła, że Dropbox okazał się sukcesem” – wyjaśnia Alastair Simpson.

 

Cyfrowe narzędzia pracy będą ostatecznie musiały wspierać rozproszone zespoły w większym stopniu niż samo wspomaganie ich produktywności. Będą musiały one wspierać potrzeby społeczności w sferze emocjonalnej i kreatywnej, gdy jej członkowie nie mogą spotkać się na żywo. „Faktem jest, że tracimy pewien oddech świeżości, który wynika z pracy wśród ludzi, kreatywne pomysły, które mogą narodzić się podczas spontanicznej przerwy na kawę czy inspirację, jaką możemy czerpać, spoglądając, co dzieje się u kogoś na ekranie” – mówi Fred Wordie z berlińskiej agencji kreatywnej Kids, która w czasie pandemii i lockdownu stworzyła rozwiązanie I Miss the Office mające na celu naśladowanie odgłosów biura. Zdaje on sobie sprawę z tego, że same odgłosy nie są bardzo interesujące, jednak ludzie, którzy je wydają – już tak. „Dlatego właśnie dla wielu osób witryna ta ma działanie uspokajające”.

illustration of different living and work environments connected by staircases

 

Stworzenie alternatywnych rozwiązań dla tych spontanicznych, nieformalnych chwil, które pracownicy spędzają ze sobą, będzie nie lada wyzwaniem. „Myślę, że możemy wykorzystać narzędzia technologiczne, aby wzmocnić kulturę pracy. Wydaje mi się, że musimy jeszcze nad tym popracować” – mówi Kate Lister.

Wiele zespołów rozproszonych tworzy obecnie kulturę pracy w oparciu o grupowe rozmowy wideo, posty i komunikację na czacie. W końcu pojawią się nowe funkcje i narzędzia, dzięki którym bardziej różnorodne i spontaniczne spotkania ludzi w całej organizacji staną się możliwe. 

 

Elastyczne relacje

Zamiast dokładnie kopiować kulturę biurową, praca rozproszona może przyczynić się do wprowadzenia nowej dynamiki w środowisku cyfrowym.

Rozproszony model pracy może z pewnością ułatwić łączenie się ze sobą na dużą skalę. Na przykład The Go Game, firma zajmująca się team-buildingiem, która od 2001 r. prowadzi stacjonarne i hybrydowe imprezy dla zespołów, obecnie może pochwalić się wirtualną platformą, dzięki której ponad 1500 osób na całym świecie może wziąć udział w tym samym wydarzeniu. „Zależy nam na stworzeniu wirtualnego środowiska, które pozwoli skrócić dystans między osobami pracującymi zdalnie” – mówi Ian Fraser, współzałożyciel i dyrektor generalny firmy. „Firmy potrzebują rozwiązania, które połączy ludzi w sposób autentyczny, dynamiczny i taki, który pozwoli im się zintegrować”.

Michael Franti
Skracanie odległości geograficznych może również pozwolić na bardziej zróżnicowane i integracyjne praktyki w zakresie networkingu, mentoringu i zatrudniania. FREE THE WORK to wywodząca się z Los Angeles inicjatywa non-profit stworzona w celu promowania artystów. Opiera się ona na umożliwiającej wyszukiwanie bazie danych i platformie z materiałami, która prezentuje niezauważonych dotąd twórców. Jej celem jest sprawienie, żeby osoby te mogły być z łatwością zauważone przez firmy telewizyjne, filmowe i reklamowe na całym świecie. „Wierzymy, że wykorzystanie talentów, które uprzednio nie zostały dostatecznie docenione, doprowadzi do odrodzenia kreatywności z korzyścią dla wszystkich. Reprezentacja ma znaczenie” – mówi zespół FTW. „Autentyczny storytelling jest częścią tego doświadczenia. Potrzebujemy więcej historii do pokazania światu, by zaprezentować wszystkim, co możemy osiągnąć”.
Panel of women and men sitting together at an event

Pod pewnymi względami połączenie zdalne zmniejsza również uprzedzenia wśród pracujących ze sobą na co dzień współpracowników. Kate Lister zauważa, że komunikacja wirtualna może zmniejszyć poczucie hierarchii, dając introwertykom i innym osobom głos w bardziej sprawiedliwy sposób. „To naprawdę wyrównuje szanse. Każdy ma możliwość wypowiedzenia się”. 

Jak wyjaśnia Annie Auerbach, perspektywa nawiązania lepszych relacji w biurze nie odzwierciedla pełnego stanu rzeczy. „Istnieje obawa, że pracując w domu jesteśmy teraz odizolowani i nie czujemy, że jesteśmy częścią firmy czy zespołu. Jednak z moich obserwacji wynika, że tak czuliśmy się, siedząc w biurze w milczeniu ze słuchawkami na uszach. To nie jest kwestia pracy zdalnej – to kwestia zdalnych połączeń”. Budowanie więzi wśród członków zespołu może ostatecznie być oparte w mniejszym stopniu na konkretnych narzędziach i platformach, a bardziej na autentycznie ludzkich praktykach. Pomocne mogą okazać się okresowe spotkania towarzyskie lub zajęcia, na których członkowie zespołu mogą lepiej się poznać.

Kate Lister dodaje „Badania wykazują, że nie potrzebujemy dużo czasu spędzonego na rozmowach twarzą w twarz, aby utrzymać więzi oparte na zaufaniu”. W rzeczywistości wiele firm pracujących zdalnie spotyka się wspólnie raz lub dwa razy do roku w celach czysto towarzyskich. Te sporadyczne spotkania wydają się być wystarczające, aby utrzymać wysoki poziom zaufania”.

Melanie Cook mówi, że jej zespół wyrobił sobie nawyk dwóch spotkań wirtualnych dziennie podczas pandemicznego lockdownu. Spotkanie poranne ma charakter taktyczny, natomiast spotkanie popołudniowe jest nieformalne i ma zastąpić krótkie rozmowy, które wcześniej odbywały się spontanicznie na firmowych korytarzach. „Tematy naszych popołudniowych rozmów często nie są zaplanowane. To po prostu sposób na podtrzymanie morale”.  

Elastyczne miasta

Gdy nasze codzienne życie zawodowe wchodzi na nowe poziomy elastyczności, miasta również mogą się zmienić.

Na to, gdzie mieszkamy i pracujemy wpłynie wiele nowych czynników. Możliwe na przykład, że częste wyjazdy ludzi z ich rodzinnych miast w poszukiwaniu lepszych warunków ekonomicznych nie będą już koniecznością. Zhenru Goy z Goy Architects – małej firmy architektonicznej, której trzej wspólnicy mieszkają w Singapurze, Indonezji i Tajlandii – mówi, że praca zorganizowana jest wokół ich życia – każdy ze wspólników mieszka blisko swojej rodziny i przyjaciół i koordynuje pracę za pośrednictwem chmury.

Dessy Anggadewi

Drogie miasta, do których pracownicy przybywali za pracą, mogą odetchnąć z ulgą w związku z tym, że ludzie przeprowadzają się często na tereny podmiejskie i wiejskie, gdzie mają więcej miejsca na domowe biuro i mogą cieszyć się kontaktem z naturą. W niektórych społecznościach istnieje szansa na ożywienie gospodarki. „Miejsca w całym kraju i na całym świecie aktywnie rekrutują pracowników zdalnych i oferują im szkolenia. Szkolą osoby miejscowe na dobrych kandydatów do pracy zdalnej, a w niektórych przypadkach nawet oferują im świadczenie relokacyjne, aby przeprowadzili się w dane miejsce” – mówi Kate Lister. „Bardzo chcą dodać nowe rodzaje miejsc pracy do swojej lokalnej gospodarki”.

Miasta, w których wiele osób pracuje w sposób elastyczny, zmienią swoją organizację, poddając rewizji tradycyjne możliwości transportu pomiędzy strefami mieszkalnymi i handlowymi. C40 Cities, globalna sieć miast, które pracują nad przeciwdziałaniem zmianom klimatycznym, przedstawia obraz świata, w którym wszystko, czego potrzebujemy, jest oddalone o 15 minut jazdy. Rozwój miast o mieszanym przeznaczeniu, czyli takich, w których dom, praca, handel i rozrywka funkcjonują na tym samym obszarze, może mieć pozytywny wpływ na naszą pracę, na co w swojej pracy na stanowisku architekta zwrócił uwagę Goy. „Kiedy wychodzę na spacer po okolicy, zawsze odkrywam coś nowego: widzę to, dotykam, czuję, doświadczam oraz jestem w kontakcie ze społecznością. Myślę, że mój kontakt z otoczeniem sprawia, że jestem lepszą projektantką” – mówi.

Ilustracja przedstawiająca dwie osoby pracujące przy biurku otoczone roślinami
15-minutowe miasta 1,5 min.
Annie Auerbach przewiduje, że będą istniały nowe formy organizacji pracy, takie jak lokalne centra, w których ludzie z różnych branż i grup wiekowych będą mogli zająć się swoją pracą w jednym, tętniącym życiem miejscu i w towarzystwie innych osób. „Autonomia wcale nie oznacza, że musimy pracować sami” – wyjaśnia. Wyobraża sobie, że tego typu miejsce byłoby bardziej zróżnicowane i skupione na lokalnej społeczności niż współczesne przestrzenie coworkingowe. Jakby nie patrzeć, biorąc po uwagę to, że na całym świecie populacje starzeją się, idea zaniechania pracy w pewnym wieku może się nieco zmienić. „Koncepcja polegająca na tym, że na pewnym etapie przestajemy pracować i oddajemy się już tylko wypoczynkowi zaczyna tracić na popularności” – mówi Annie. Zauważa, że starsi ludzie zakładają zupełnie nowe firmy po zakończeniu swojej poprzedniej kariery.

Elastyczni my

Jeśli chodzi o pracowników, w przyszłości będą musieli wykazać się zarówno reaktywnym, jak i proaktywnym podejściem do pracy.

Ludzie będą musieli dostosować się do wzrostu masowej automatyzacji, co wiąże się z tym, że technologia i sztuczna inteligencja przejmą niektóre prace, które dotychczas były wykonywane głównie przez ludzi. Artystka i projektantka multimedialna, Carrie Sijia Wang, analizuje potencjalne konsekwencje w swoim dystopijnym dziele „An Interview with ALEX”, które jest symulacją rozmowy rekrutacyjnej z menedżerem HR, będącym wytworem sztucznej inteligencji. „»An Interview with ALEX« ma na celu ukazanie, jakie zagrożenia niesie za sobą pozwolenie technologii na przejęcie pewnych ról bez całkowitego zrozumienia, jak ona działa, dla kogo, jakie konsekwencje może mieć to działanie i kto za te konsekwencje zapłaci” – mówi Wang.

Carrie Sijia Wang

Niektóre stanowiska przestaną istnieć, jednak ich miejsce z pewnością zajmą nowe stanowiska. Według raportu Dell Technologies, the Institute for the Future przewiduje, że 85% zawodów, które będą istnieć w 2030 r. nie zostało jeszcze wynalezionych. Ludzie nie będą już potrzebni do wykonywania zadań powtarzalnych, ale niezbędne będą ich umiejętności „ludzkie”, takie jak krytyczne myślenie i współpraca. Melanie Cook przewiduje „nagły globalny zwrot w kierunku podnoszenia swoich umiejętności”, kiedy to ludzie będą musieli zostać przeszkoleni do zawodów przyszłości.

„Właściwie musimy szkolić się przez całe życie” – dodaje Annie Auerbach. „Edukacja nie może być etapem, który zamykamy i nigdy już do niego nie wracamy. Technologia się zmienia i potrzebne nam są nowe umiejętności, aby za tymi zmianami nadążać – musimy nieustannie uczyć się nowych rzeczy przez całe życie”. Już teraz, w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby zawodowe, pojawiły się możliwości przyspieszonych szkoleń, takie jak Google Career Certificates.

Konieczność przystosowania się do nowych warunków oznacza, że w wielu zawodach nie będziemy już mogli działać na zasadzie autopilota. Ludzie będą raczej potrzebować bardziej proaktywnego nastawienia, które wymaga analizowania sytuacji i gotowości na zmiany. Annie Auerbach przewiduje, że „ścieżki kariery mogą być bardziej zawiłe, a ludzie mogą poruszać się po nich w różnych kierunkach, ocierając się o różne branże. Możliwe, że będą chcieli zrobić sobie przerwę i podróżować. Mogą zrobić sobie przerwę i poświęcić czas na naukę, zanim wrócą do swojego miejsca pracy. A gdy idziemy przez życie, wszystkie te wizje coraz bardziej się ze sobą łączą”.

Nawet w Japonii, gdzie zazwyczaj firmy prowadziły politykę zatrudniania pracowników na całe życie, ludzie zaczynają patrzeć na swoją karierę w bardziej elastyczny sposób. En Factory z siedzibą w Tokio oferuje usługi pomocy firmom we wspieraniu pracowników w pozyskaniu i utrzymaniu dodatkowej pracy w samej firmie i poza nią. „Praca dodatkowa staje się obecnie czymś akceptowalnym, ponieważ pozwala ona pracownikom pozyskać nowe umiejętności i doświadczenie” – mówi Masaki Shimizu, dyrektor generalny En Factory. Uważa on, że posiadanie dodatkowej pracy to sytuacja korzystna zarówno dla firm, jak i jej pracowników. Firmy mogą korzystać z nowych umiejętności, które rozwijają ich pracownicy, a pracownicy mogą poszerzyć swoje perspektywy zawodowe. Masaki Shimizu mówi, że większość pracowników En Factory pracuje dodatkowo: od tworzenia stron internetowych po ubrania dla psów. On sam ma cztery prace, z czego jedna to prowadzenie kawiarni z jeżami. Mówi, że jego nastawienie do pracy było uważane za niespotykane, kiedy podjął swoje prace dodatkowe w 2012 r. – nawet wspomniano o nim w wiadomościach – jednak obecnie wielu ludzi pracuje w ten sposób, a Masaki dzieli się z nimi swoimi radami i sprawdzonymi sposobami.

 

Masaki Shimizu

Praca na własny rachunek i bycie przedsiębiorcą to formy aktywności zawodowej, które nadal będą bardziej ryzykowne i mniej stabilne niż tradycyjne stanowiska na etacie, więc pracownicy ci będą potrzebowali lepszej siatki bezpieczeństwa socjalnego. Przykładem działań w tym kierunku jest Alia – przenośna platforma świadczeń dla pracowników domowych, takich jak nianie, osoby sprzątające w domu i opiekunowie. Kilku pracodawców lub klientów może przyczynić się do świadczeń dla danego pracownika na platformie Alia. Świadczenia te mogą obejmować płatne zwolnienia lekarskie i dostęp do produktów ubezpieczeniowych, takich jak ubezpieczenie na życie. „Jest tak wielu ludzi, którzy pracują ponad 40 godzin tygodniowo [których] nie obejmuje żadna struktura ani siatka bezpieczeństwa socjalnego, ponieważ te 40 godzin może być rozłożone na 40 różnych miejsc, a nie jednego pracodawcę” – mówi Palak Shah, założyciel i dyrektor NDWA Labs, organizacji, która stworzyła platformę Alia. „Alia ma na celu we wczesnym stadium zapobiec zagrożeniom, jakie niesie za sobą praca przyszłości. Wiedzieliśmy, że jeśli uda nam się uregulować tę kwestię dla pracowników domowych, to będzie to możliwe dla wszystkich pracowników”.

Para artystów, Lisa Swerling i Ralph Lazar, obrali wędrowną ścieżkę kariery, na którą może zdecydować się wielu z nas: „Co sami uważamy za interesujące w naszej historii, to fakt, że dotarcie do naprawdę niesamowitego miejsca usiane było niepowodzeniami” – mówi Lisa. „Jest to niezwykle zabawne i inspirujące, ponieważ przede wszystkim zostaliśmy obdarzeni wrodzonym optymizmem. Optymizm jest konieczny, aby robić to, co robimy, bo bez niego dawno byśmy się poddali. ... Trzeba ciągle na nowo organizować swoją pracę”.

Woman in orange shirt and man in blue stand together surrounded by cartoons
Czwórka młodych ludzi stoi na niebieskim vanie i patrzy w niebo przez lornetki.

Ostatecznie ludzie będą nadal poszukiwać swojego celu i spełnienia w pracy, jednak ich drogi będą obfitowały w więcej zwrotów akcji. Nicolas Leschke z ECF Farmsystems opisuje wspomniane poczucie spełnienia w swojej obecnej pracy: „Znajdujesz się w granicach miasta, jednak masz pracę związaną z ekologią, co daje ogromną satysfakcję. Pracujesz w bliskim kontakcie z naturą”. Myślę, że daje Ci to dobrą karmę”.

Zhenru Goy z Goy Architects mówi, że ich elastyczny model pracy pozwolił im zwolnić tempo i rozwijać się stopniowo, aby pracować na tyle celowo, na ile to możliwe. „Wciąż jesteśmy w fazie eksperymentowania i zastanawiania się, co możemy zrobić dla architektury. Nieustannie zastanawiamy się, w jaki sposób powinniśmy działać z korzyścią dla społeczeństwa i środowiska. ... Poświęcamy trochę czasu na zastanowienie, jednak działamy również sprawnie, a nasze projekty mogą mieć znaczenie”.

Woman in white shirt and glasses reading from a book in a workspace

Melanie Cook sugeruje, że dobrym podejściem do kariery jest „powolne myślenie”, a nie działania podyktowane paniką lub reakcje typu „walka lub ucieczka” w odpowiedzi na to, co dzieje się na świecie. Sugeruje ona, aby „dać sobie czas na właściwe zaplanowanie kariery i pozwolenie sobie na eksperymentowanie w tej dziedzinie, żeby znaleźć najbardziej odpowiednią dla siebie drogę”.

Kate Lister ma nadzieję, że miejsca pracy znajdą lepsze sposoby identyfikacji i wykorzystywania umiejętności, zainteresowań i mocnych stron ludzi. „To właśnie dzięki tym czynnikom możemy uzyskać najwyższą wydajność naszych pracowników” – mówi.

Ostatecznie elastyczne podejście do pracy pozwoli nam zmierzyć się z tym, co na nas czeka, wykonywać dobrą pracę i dopasowywać się do różnych warunków. Nasza elastyczna przyszłość będzie wymagała determinacji w stawianiu czoła przeciwnościom. „Optymistyczne spojrzenie na sprawy jest takie, że ludzie mają niesamowitą odporność” – mówi Melanie Cook. „Mogą się przystosować do każdych warunków na nieskończenie wiele sposobów”.

Nasza elastyczna przyszłość pozwoli nam również aktywnie skupić się na tym, co dla nas najważniejsze. Zmieniające się warunki pracy staną się okazją do odpowiedniego wyznaczenia naszych priorytetów: od pasji poprzez ludzi po cele zawodowe, które są dla nas najbardziej znaczące i wartościowe. Musimy upewnić się, że każdy aspekt życia człowieka będzie mógł się rozwijać, a przyniesie to korzyści zarówno w naszym życiu prywatnym, jak i zawodowym. Ponieważ, jak mówi Annie Auerbach: „Za tym, dlaczego ludzie chcą pracować w sposób elastyczny, zawsze kryje się jakaś ludzka historia”.