Å ha mer kontroll over arbeidstiden gjør mennesker faktisk mer ikke mindre produktive. "Den store frykten - for at hvis du lar folk ha autonomi over sin egen tid, vil produktiviteten synke - har vist seg å være grunnløs," sier Annie Auerbach.
Utfordringen for enkeltpersoner som jobber eksternt, er å bruke mer fleksible tidsplaner til deres fordel: Sette grenser, jobbe når de er mest effektive og ikke falle i fellen for aldri å slå av. Som Auerbach forklarer, “Det siste du vil gjøre er å bytte 'steds'-nærværenheten med 'digital' nærværenhet - å bytte 9-til-5 med 24/7 - fordi vi da bare vil importere de dårlige vanene til arbeidsplassen inn i et nytt, fleksibelt rom og late som det er sann fleksibilitet.”
Nicolas Leschke, administrerende direktør for den Berlin-baserte oppstartsbedriften ECF Farmsystems, sier at han har lært å sette personlige grenser ved hjelp av noen triks, som å slå av telefonen om natten og ikke gjøre e-posten sin for tilgjengelig på telefonens startskjerm. "Det er veldig vanskelig å få det ut av hodet," legger han til. “Men for øyeblikket tror jeg at jeg gjør det ganske bra i den forstand. Og jeg antar at jeg har måttet lære det over tid.”
Det er også i arbeidsplassenes interesse å bevare de ansatte fra å brenne ut. "Menneskers velvære - deres mentale og fysiske velvære - er bare helt kritisk for prestasjonene deres," sier Kate Lister. "Du hørte ikke ofte ting som 'fleksibilitet' og 'balanse mellom arbeid og privatliv' og 'mental helse' hos ledelsen før dette, men vi hører det definitivt nå."
Som Annie Auerbach forklarer, kommer fleksible tidsplaner til nytte for et bredt spekter av arbeidstakere - ikke bare foreldre, men også de som bryr seg om aldrende slektninger, de som har interesser de vil forfølge, og de som bare trenger mer personlig tid. "Det er en ny måte å se ting på: I stedet for å se fleksibilitet som noe du motvillig må akseptere, ser du fleksibilitet som fremtiden, måten å tiltrekke seg best mulig talent på, og veien for arbeidsstyrken din til å føle seg realisert og balansert.”
Cook sier at hun har observert en nyoppdaget optimisme om teknologiens kraft til å støtte menneskers arbeid i stedet for å være en skremmende kraft i bakgrunnen som truer med å ta jobbene våre gjennom masseautomatisering. I stedet: “Det tar bort stresset fra pendlingen. Det gir oss mer tid tilbake med familien.”
"COVID-19-pandemien har vært en enorm katalysator for digital transformasjon, ettersom mange bedrifter er tvunget til å ta så mye av papirarbeide sitt på nettet," sier Whit Bouck, daglig leder hos e-signaturfirmaet HelloSign (et Dropbox-selskap), som lar distribuerte team signere offisielt papirarbeid uten å måtte være i samme rom. Dette kan omfatte alt fra tiltredelsesdokumenter for ansatte til kontrakter med leverandører. "Bedrifter trenger en måte å fortsette å slutte disse viktige avtalene på nettet på, og vi gjør det enkelt og trygt å gjøre det," sier Bouck.
"Jeg tror verktøyene har en vei å gå når det kommer så langt som til å bruke teknologiske verktøy for å forsterke kulturen. Jeg tror vi ikke er helt der ennå
Etter hvert som team tar i bruk stadig flere typer digitale verktøy – for å legge til en elektronisk underskrift, jobbe med tavle eller prosjektstyring, eller for chat og andre samarbeidsaktiviteter – må det være enkelt for medarbeiderne å navigere mellom dem. Verktøy kan integreres på en stadig bedre måte, slik at de kan fungere sammen i stedet for å konkurrere om oppmerksomheten. Et eksempel: I 2019 lanserte Dropbox Dropbox Spaces, ikke bare som lagringsplass, men også som et viktig knutepunkt for samarbeid og integrering med andre verktøy, som Slack, Zoom og Trello. – Vi blir stadig mer orientert mot plattformer og arbeidsflyter. Med Dropbox Spaces kan team samle flere filer fra ulike steder på ett, sentralt sted, noe som legger til rette for gjennomtenkt samarbeid. Dette er virkelig en utvikling av det som gjorde Dropbox til en suksess innledningsvis, forklarer Alastair Simpson.
Til slutt må digitale arbeidsverktøy gjøre mer for distribuerte team enn å støtte produktivitet; de trenger å støtte de følelsesmessige og kreative behovene til et fellesskap når dets medlemmer ikke er i nærheten av hverandre. "Du mister nyheten som kommer fra å jobbe rundt andre mennesker, kreativiteten du får fra en improvisert kaffepause, eller inspirasjon fra å kikke på skjermbilde til noens dataskjerm," sier Fred Wordie i det kreative byrået Kids i Berlin, som skapte I Miss The Office under nedstengning i løpet av en pandemi for å etterligne lydene på et kontor. Han innser at lydene i seg selv ikke er fascinerende, men det er snarere menneskene som lager dem. "Det er derfor mange synes nettstedet er trøstende."
Å lage digitale alternativer for disse tilfeldige, uformelle øyeblikkene blant kollegaer vil ikke være noen liten bragd. “Jeg tror verktøyene har en vei å gå, når det kommer så langt som å bruke dem til å forsterke kulturen. Jeg tror ikke at vi er helt der ennå," sier Kate Lister.
Mange distribuerte arbeidsstyrker er for tiden avhengige av videosamtaler mellom team, innlegg og chattråder for å bygge kultur. Etter hvert vil nye funksjoner og verktøy dukke opp for bedre å støtte forskjellige og tilfeldige, verdifulle møter på tvers av en organisasjon.
I noen henseender minimerer fjern tilknytning også skjevhet blant kolleger til daglig. Kate Lister bemerker at kommunikasjon virtuelt kan redusere hierarkiet, gi introverte og andre en mer likeverdig stemme. “Det utjevner virkelig forskjellene; alle har muligheten til å ytre seg.”
Som Annie Auerbach forklarer, uttrykker ikke tropen for å kunne binde seg bedre til et kontormiljø hele historien. “Det er frykten for at vi, når vi jobber hjemmefra, nå er isolerte og ikke føler oss som å være del av noe. Min store advarsel her er at vi følte oss som [å bruke] hodetelefoner når vi ikke snakket på kontoret. Det er ikke et spørsmål om eksternt arbeid - det er et spørsmål om eksterne tilkoblinger." Å bygge tillit blant teammedlemmene kan til slutt avhenge mindre av spesifikke verktøy eller plattformer og mer av praksis som er autentisk menneskelig. Periodiske sosiale sammenkomster, eller aktiviteter der teammedlemmer blir kjent på mer dyptgripende måter, kan hjelpe.
Kate Lister legger til: “Det viser seg fra forskningen at vi ikke trenger mye tid ansikt til ansikt for å opprettholde tillitsbånd. Og faktisk vil de fleste virtuelle selskapene komme sammen en eller to ganger i året og ofte ikke gjøre annet enn å være sosiale. Disse sjeldne møtene ser ut til å være alt de trenger for å holde tillitsnivået høyt.”
Melanie Cook sier at teamet hennes opprettet en virtuell øvelse med to daglige møter under nedstengningen ved pandemien. Morgenmøtet er taktisk, og ettermiddagsmøtet er uformelt og erstatter det som tidligere kan ha vært tilfeldig møter i gangene. “Ettermiddagspraten vår er ofte tilfeldig på en måte. Det er bare en sunnhetskontroll.”
Dyre byer som arbeidstakere har strømmet til for å få arbeid kan oppleve noe lettelse, ettersom mennesker drar til forstads- eller landlige eiendommer som har plass til et hjemmekontor og tilgang til naturen. Og noen fellesskap kan til og med være i stand til å gjenopplive økonomiene sine. “Det finnes steder over hele landet og over hele verden som aktivt rekrutterer fjernarbeidere og gir dem opplæring; trener lokalbefolkningen til å være gode kandidater til fjernarbeid; og i noen tilfeller til og med gi dem et flyttestipend for å flytte dit, sier Kate Lister. "De er desperate etter å legge til nye typer jobber i økonomiene sine."
Byer fylt med fleksible arbeidere vil organisere seg på nye måter og tenke på nytt over den tradisjonelle pendlingen mellom bolig- og kommersielle soner i en by. C40 Cities, et globalt nettverk av byer som arbeider for å takle klimaendringene, skildrer en verden der alt du trenger er tilgjengelig innen 15 minutter reisetid. Byutvikling med blandet bruk - der hjem, arbeid, detaljhandel og underholdning skjer i samme område - kan til og med vise seg å være gunstig for arbeid i seg selv, slik Goy har funnet ut i arkitektpraksisen sin. “Jeg oppdager nye ting når jeg går inn i omgivelsene for å se, berøre, føle, oppleve og kommunisere med samfunnet. Jeg tror at å være en bedre designer er å komme i kontakt med det som er i området rundt meg," sier hun.
Når noen jobber forsvinner, vil det helt sikkert opprettes nye roller. I følge en Dell Technologies-rapport spår Institute for the Future at 85 % av jobbene som vil eksistere i 2030 ikke en gang er oppfunnet ennå. Mennesker vil bli mindre nødvendige for gjentatte oppgaver og mer uunnværlige for unike ”menneskelige” ferdigheter som kritisk tenking og samarbeid. Melanie Cook spår en "global krise for kompetanseheving" der folk må opplæres for fremtidens jobber.
Auerbach legger til: ”Vi må faktisk utdanne oss gjennom hele livet. Utdanning kan ikke lastes i front fordi teknologien endrer seg, og ferdighetene utvikler seg, og vi må fortsette å oppgradere, lære og lære på nytt når vi går gjennom livene våre." Akselererende opplæringsmuligheter dukker allerede opp for å svare på tilpasning av karrierebehovene, som for eksempel Google Career Certificates, dukker allerede opp for å dekke dette behovet.
Å tilpasse seg disse skiftende omstendighetene betyr at mange karrierer ikke lenger kan fortsette på autopilot. Menneskene kan ha behov for å innta et mer proaktivt standpunkt, utforske og skifte for å finne sin vei. Auerbach sier at det er å forvente “en mer kronglete sti, der de kanskje vil bevege seg horisontalt eller diagonalt inn i forskjellige felt. De vil kanskje stoppe og reise. De vil kanskje stoppe og lære før de går tilbake til arbeidsplassen. Og så er alle disse visjonene mye mer blandet ... når vi beveger oss gjennom livene våre."
Til og med i Japan, hvor selskaper tradisjonelt har hatt en politikk for livstidsansettelse, begynner folk å tenke mer fleksibelt på karrierene sine. Tokyo-baserte En Factory tilbyr en tjeneste som hjelper selskaper med å støtte sine ansatte i å få og opprettholde bijobber i og utenfor selskapet. "Bijobber blir akseptable i våre dager fordi de ansatte kan få ny erfaring og nye ferdigheter," sier Masaki Shimizu, forretningsfører i En Factory. Han ser på bijobber som en vinn-vinn-situasjon for både selskaper og deres arbeidstakere. Bedrifter får gjøre bruk av de nye ferdighetene som de ansatte utvikler, og arbeidstakere utvider karrieremulighetene sine. Shimizu sier at de fleste av En Factory sine ansatte har bijobber, fra å utvikle nettsteder til å tilby klær for hunder. Han har fire jobber, hvorav den ene av dem innebærer å drive en pinnsvinskafé. Han sa at hans tilnærming til arbeid ble sett på som veldig uvanlig da han begynte i bijobbene sine i 2012 - han ble til og med omtalt i nyhetshistorier - men nå er det nok mennesker som gjør det til at han deler tips og beste fremgangsmåter med dem.
Frilansarbeid og entreprenørskap vil fortsette å være mer risikofylt og mindre stabilt enn tradisjonelle heltidsroller, så disse arbeidstakerne vil trenge bedre sosiale sikkerhetsnett. Et eksempel er Alia, en bærbar fordelsplattform for de som utfører husholdsarbeid som barnepassere, rengjørere og omsorgspersoner. Flere arbeidsgivere eller klienter kan bidra til arbeidstakers Alia-fordeler, som kan omfatte betalte sykedager og tilgang til forsikringsprodukter som livsforsikring. "Det er så mange mennesker som jobber mer enn 40 timer i uken [som] ikke har noen form for stillas eller beskyttelse rundt seg fordi de 40 timene kan være fordelt på 40 arbeidsplasser i stedet for en enkelt arbeidsgiver," sier Palak Shah, grunnlegger og direktør for NDWA Labs, organisasjonen som opprettet Alia. “Alia er kanarifuglen i kullgruven for fremtidens arbeid; vi visste at hvis vi kunne løse disse problemene for de som utfører husholdsarbeid, kunne vi løse dem for alle arbeidstakere.”
Kunstnerparet Lisa Swerling og Ralph Lazar legemliggjør den svingete veien som kan ligge foran mange: "Det vi alltid synes er interessant med historien vår, fordi vi har kommet til et virkelig fantastisk sted, er at det er rutet med feil," sier Swerling. “Og det er morsomt, og det er inspirerende, for først og fremst er vi velsignet med en slags medfødt optimisme. Og du kunne egentlig ikke gjøre det vi gjør uten å være optimist, for du ville ikke kunne holde det gående. ... Du må fortsette å finne opp arbeidet ditt på nytt.”
Til syvende og sist vil folk fortsette å søke mening og tilfredsstillelse gjennom arbeid, selv når reisene deres tar flere vendinger. Nicolas Leschke ved ECF Farmsystems beskriver denne følelsen av tilfredsstillelse i sin nåværende rolle: “Du er innenfor bygrensene; du har en grønn jobb, noe som er veldig tilfredsstillende; du jobber med noe som er naturlig. Og jeg tror at alt dette gir deg god karma.”
Zhenru Goy hos Goy Architects sier at deres fleksible arbeidsmodell lar dem bremse ned og utvikle seg gradvis, for å jobbe så målrettet som mulig. “Vi eksperimenterer fremdeles med å finne ut hva vi skal gjøre for arkitekturen, så det er en konstant overveielse av hva og hvordan vi skal bidra med det som er til nytte for samfunnet og miljøet. ... Vi kan ta oss tid til å tenke, men vi er også kvikke i vår praksis, og vi kan påvirke prosjektene våre."
Melanie Cook foreslår at du nærmer deg hele karrieren din med "langsom tenkning" i motsetning til panikkartede, kamp-eller-flukt-svar på hva som skjer i verden. Hun anbefaler "gi deg selv tid til å virkelig planlegge karrieren din og planlegge noen eksperimenter ... for å finne den mest vellykkede veien for deg."
Kate Lister håper arbeidsplasser vil finne bedre måter å identifisere og gjøre bruk av menneskers ferdigheter, interesser og styrker på. "Det er da vi skal oppnå topp ytelse fra mennesker," sier hun.
Til slutt vil fleksible tilnærminger til fremtidens arbeid gjøre det mulig for oss å bli konfrontert med det som ligger foran oss, gjøre et godt arbeid og tilpasse oss det som måtte oppstå. Vår fleksible fremtid vil kreve en løsning i møte med motgang. Som Melanie Cook sier, “Det optimistiske synspunktet er at mennesker har en utrolig motstandskraft. De kan tilpasse seg, de kan tilpasse seg, de kan tilpasse seg.”
Våre fleksible fremtid vil også gi oss mulighet til å fokusere proaktivt på det som betyr mest for oss. Endrede arbeidsforhold vil gi en mulighet til å finne bedre måter å balansere prioriteringene våre på - fra lidenskaper til mennesker til de yrkesmessige aktivitetene vi synes er mest meningsfulle og verdt bryet. Vi må sørge for at alle aspekter av en person finner en måte å trives på, og at det endelige resultatet handler like mye om livet som det handler om arbeid. Fordi, som Annie Auerbach sier, "Det er alltid en veldig menneskelig historie bak hvorfor folk ønsker å jobbe fleksibelt."
