Сьогодні ми використовуємо технології в роботі зовсім не так, як десятиріччя тому.
На зламі століть офісне обладнання та програмне забезпечення вибирали й закуповували фахівці ІТ-відділів, перед якими стояло невдячне завдання — надавати підтримку людям, які мало що знали про технології та були байдужі до них. У британському ситкомі «IT Crowd» завжди викликала сміх глядачів сцена, коли Рой знімає слухавку й одразу каже: «Доброго дня, це ІТ-відділ, ви пробували вимкнути комп’ютер і знову його ввімкнути?»
Працівники змінили ситуацію для ІТ-фахівців, коли, попри заборони, почали використовувати особисті айфони й вебпрограми (включно з Dropbox) у робочих цілях, оскільки всі ці інструменти стали частиною їхнього життя. Ця зміна, що отримала назву «консумеризація ІТ», змусила ІТ-фахівців на всіх рівнях переглянути свої ролі. Коли генеральний директор змінив Blackberry на iPhone, маркетингова команда перейшла на Google Docs, а ілюстратори відсунули стандартні ПК, щоби поставити на їх місце власні Макбуки, апеляція до корпоративних політик виявилася марною.
Більш важливим було те, що ці вільнодумці виявилися праві. Журнал Harvard Business Review опублікував історію про директора з інформаційних технологій, який змусив віцепрезидента з роздрібної торгівлі постати перед корпоративною дисциплінарною радою. Як вона посміла використовувати якусь сторонню хмарну систему для керування взаємовідносинами з клієнтами замість власної корпоративної CRM, для якої ІТ-директор щойно запустив проєкт оновлення на три роки? Віцепрезидент відповіла, що з моменту переходу на хмарне рішення її відділ перестав зазнавати збитків у розмірі до мільйона доларів на місяць і почав отримувати додатковий прибуток. Як зауважують автори статті, це був далеко не поодинокий випадок. «Ми бачили, як керівники використовували особисті кредитні картки для оплати рахунків, — пишуть вони, — щоб у компанії не помітили використання стороннього ПЗ».
У результаті сьогодні ІТ-відділи відповідають за сотні інструментів SaaS із складними інтеграціями й робочими процесами. Але їхні обов’язки з підтримки залишаються незмінними. Безвідмовна робота. Безпека. Конфіденційність. Резервне копіювання. Дотримання вимог. Водночас потрібно постійно стежити за витратами й дотримуватися термінів.
Збільшення площі контакту з технологіями, орієнтованими на споживачів, змусило багато компаній додати до штату фахівця, який забезпечує взаємодію між консервативними співробітниками ІТ-відділів і впертими працівниками, яких вони обслуговують. Такі фахівці не завжди мають технічну освіту. Вони обіймають посади на кшталт «керівник відділу цифровізації та співпраці» або «спеціаліст з інструментів для співпраці». Більшість із них не вирішують, які інструменти купувати й використовувати. Натомість вони слухають і аналізують почуте, а потім пропонують вищому керівництву оптимальний набір варіантів, щоб цілі команди й окремі фахівці могли продуктивно працювати, співпрацювати й розвиватися. Потім вони навчають команди, як найбільш ефективно використовувати те, що в них є.
Як вони це роблять? Ми поговорили з шістьма фахівцями, які пропрацювали в технологічних підрозділах досить довго, щоб стати свідками змін і повністю їх прийняти.
Нова роль технологій на робочому місці
Пройшли ті часи, коли робота ІТ-фахівців полягала в тому, щоб установити вибране ними обладнання та програмне забезпечення. Десять років тому iPhone здійснив революцію, коли впливові працівники, зокрема генеральні директори, провідні продавці й інженери, принесли свої особисті пристрої в офіс і наполягли на їх використанні. Поява iPhone і служб на кшталт Google Docs і WordPress дала можливість використовувати споживчі технології для прискореного впровадження інновацій і виходу на ринок.
«Компанія Apple першою зробила технології частиною повсякденного життя, потім те саме почало відбуватися й з іншими технологіями, особливо в галузі комунікації та співпраці. Люди використовують їх в особистому житті та хочуть застосовувати в роботі», — каже ІТ-директор Dropbox Сільві Вейо. За свою 35-річну кар’єру їй довелося попрацювати в Apple, Oracle, Mozilla та Salesforce, де вона мала справу з клієнтами як із державного, так і з промислового сектора. За словами Вейо, розвиток технологій за останні десять років дозволив компаніям значно збільшити ефективність роботи в першу чергу за рахунок переходу від інстальованого програмного забезпечення до програмного забезпечення як послуги.
У багатьох компаніях відбувся перехід не просто від корпоративного програмного забезпечення до споживчого, але й від паперових документів та ізольованих систем до повністю цифрових платформ. Муралі Натан, керівник відділу цифровізації та співпраці великої матеріалознавчої компанії Avery Dennison, каже, що перехід на цифрові технології та покращення комунікації розширили можливості співробітників. «Цифровізація робочих місць дозволяє підвищити зручність роботи для співробітників і рівень їхньої залученості, — каже він. — Цифрові технології допомагають переосмислити минуле. Переосмислити робочі процеси. В їх основі лежить більш людиноорієнтований підхід».
Алан Лепофскі, віцепрезидент відділу інноваційного маркетингу Salesforce, особисто спостерігав, як споживчі технології відкривають шлях до творчості та спілкування. «Люди, які не мають спеціальної освіти в галузі кіно чи мистецтва, використовують смайлики, GIF-анімації, панорамні фотографії та відеозаписи й навіть доповнену та віртуальну реальність, щоб із легкістю розповідати свої історії. У всіх на телефоні є камера, хто завгодно може записати повідомлення та транслювати його на весь світ. Неможливо переоцінити, наскільки це надихає та які перспективи це відкриває перед нами».
За словами Муралі, зміна поколінь також призвела до появи нових співробітників, які завжди сприймали технології як щось особисте. «Консумеризація дуже вплинула на міленіалів. Представники цього покоління звикли користуватися готовими рішеннями. Виходячи на роботу, вони очікують, що першого ж дня для них буде готове робоче місце, телефон і корпоративна картка. Вони не хочуть заповнювати заяви й чекати. Вони хочуть одразу ж братися за справу. Якщо ви запропонуєте їм застарілі технології — скажімо, щоби провести відеодзвінок, потрібно піти в конференц-зал і набрати номер, — вони не зрозуміють. Вони звикли до динамічного мобільного середовища, де робота виконується на ходу».
Спрямовувати, а не керувати
«У деяких випадках для цього навіть не потрібно залучати ІТ-фахівців», — каже Вейо. Досвід користування технологіями чи вміння спілкуватися самі по собі можуть стати перевагою.
«У мене ступінь з історії, — каже Робін Енглі, яка раніше працювала у великій компанії, що займається розробкою програмного забезпечення, а тепер обіймає посаду керівника відділу розробки за методом Agile в CloudBees, постачальника інструментів і послуг для розробки програмного забезпечення. — Мені подобається все розглядати в перспективі більш високого рівня. Будь-яка історична подія відбувається під впливом багатьох чинників».
Спенсер Мейнс, директор з інформаційних технологій консалтингової фірми Environmental Science Associates, має ступінь у галузі кіно/телебачення та кіновиробництва й дизайну. «Дизайн та інтерфейс — це те, на чому я дійсно зосереджений: зовнішній вигляд, відчуття, розповідь і враження від використання», — каже він. — Більшу частину своєї кар’єри я присвятив розробці фірмового стилю та завдяки цьому зміг зрозуміти, наскільки форма впливає на сприйняття».
В існуючих умовах фахівці з ІТ більше не можуть указувати іншим співробітникам, як і за допомогою яких інструментів виконувати свою роботу. Девід Моск, фахівець з інструментів для співпраці в Technicolor, каже: «Я не ухвалюю рішення про впровадження. Я співпрацюю з керівниками відповідних команд, на яких лежить цей обов’язок. Я пропоную свою точку зору як спеціаліста з продуктів».
Ці нові фахівці рідко наділені повноваженнями приймати рішення. Їхнє завдання полягає в тому, щоби вивчити робоче місце й робочі процеси та проконсультувати вище керівництво стосовно того, у що слід вкласти кошти. Крім того, вони мають допомогти учасникам команди ефективно співпрацювати за допомогою використовуваних інструментів. За словами Мейнса, він щасливий, що йому не доводиться приймати рішення. «Я ніколи не був прихильником одноосібного контролю, а віддавав перевагу командній співпраці з урахуванням потреб і запитів».
Моск пишається тим, що розуміє людські аспекти ІТ та допомагає співробітникам не тільки виконувати свої завдання, але й максимально ефективно користуватися вибраними інструментами. «Одним із моїх найбільших досягнень я вважаю те, що мені вдалося змусити людину, яка не любила технології, змінити свою думку», — каже він.
Сьогодні, коли ІТ-відділи більше не мають права вказувати співробітникам, як їм працювати, розуміння того, як люди думають і діють, важливіше за вичерпні знання про програмне й апаратне забезпечення. Енглі розповіла про те, як на попередній роботі вмовила команду незадоволених інженерів змінити думку з «ми не можемо це зробити» на «так, ми можемо!».
«Я зібрала їх у кабінеті, повернулася до того, з чого ми починали, і докладно пояснила вимоги. Потім я підійшла до кожного з них і спитала, як би вони це зробили. Люди з технічною освітою, як правило, відмінно вирішують проблеми, — каже вона. — Однак не достатньо просто вміти вирішувати проблеми. Також слід брати до уваги знання з інших дисциплін. На момент, коли я закінчила обходити стіл, учасники групи вже вирішили, як запустити новий процес доставки».
Сьогодні, коли ІТ-відділи більше не мають права вказувати співробітникам, як їм працювати, розуміння того, як люди думають і діють, є важливішим за вичерпні знання про програмне й апаратне забезпечення.
Зсередини назовні, ззовні всередину
Ці нові ІТ-фахівці більше схожі на представників сфери обслуговування, ніж на механіків, але одразу пояснімо: є велика різниця між спрощенням життя для співробітників і заохоченням шкідливих звичок. Бюджет ІТ-відділів, як і раніше, обмежений, а це означає, що кількість фахівців та їхній робочий час також обмежені.
За словами Натана з Avery Dennison, потрібно постійно підтримувати баланс. «Як підібрати інструменти, пристрої та програми, які злагоджено працюють на рівні підприємства та водночас відповідають корпоративним цілям і завданням, де найважливішим фактором є безпека? Як зробити це таким чином, щоб співробітники наступного покоління не вважали набуті знання й уміння марною тратою часу? — запитує він. — Світ співпраці змінюється».
Він каже, що ІТ-відділам необхідно відмовитися від традиційної організаційної структури, заснованої на підходах «зверху вниз» і «знизу вгору». «Для цифрових технологій, — каже він, — діє принцип "зсередини назовні та ззовні всередину", як двостороння рукавичка. З одного боку, йдеться про аналіз внутрішнього режиму роботи компанії, щоби відкритися зовнішньому світу». Вивернувши рукавичку, він каже: «Тепер подивимося з іншого боку: як вас сприймають, якою є концепція вашого бренду, які ваші основні цінності? Чи захоче хтось користуватися вашими продуктами чи вести з вами справи? Якщо ми не розвиватимемося в сучасному динамічному світі, це зробить хтось інший».
Наразі майже всі компанії світу переживають прискорену цифрову трансформацію, що створює великий тиск на ІТ-відділи через підвищену увагу до технологій. У світі, де більшість роботи ведеться з дому, фахівці з цифровізації співпраці (назвіть їх як завгодно) перестали бути просто передовою ідеєю. Завдяки їм співробітники можуть ділитися власними технологічними відкриттями й ідеями з колегами, а фахівці ІТ-відділів — приймати найкращі рішення щодо вибору й підтримки інструментів. Вони не техніки, а посередники. Їхній успіх вимірюється не в доларах чи терабайтах, а у двох показниках, які ми всі відстежуємо у своїх головах: чи працюю я максимально продуктивно? Чи дійсно я отримую задоволення від роботи?