Dlaczego nowy rodzaj pracy oznacza nową rolę działu IT

Sposób, w jaki wykorzystujemy technologię podczas pracy, zmienił się radykalnie dziesięć lat temu.

Na początku nowego stulecia wybieraniem sprzętu i oprogramowania biurowego oraz nadawaniem odpowiednich praw użytkownika zajmował się dział IT, do którego należało również niewdzięczne zadanie pomagania ludziom, którzy nie znali się na technologii lub w ogóle się nią nie interesowali. Brytyjska komedia sytuacyjna Technicy-magicy (ang. The IT Crowd) wywoływała znajomy śmiech za każdym razem, gdy Roy odbierał telefon i od razu pytał: „Cześć, tu dział IT. Czy próbowaliście wyłączyć i ponownie włączyć komputer?”

Pracownicy odwrócili się jednak od działów IT, gdy wbrew oczekiwaniom zaczęli używać osobistych iPhone'ów i aplikacji internetowych (w tym Dropbox) do wykonywania pracy, ponieważ narzędzia te były również częścią ich życia osobistego. Ten odwrót, zwany „konsumeryzacją IT”, zmusił pracowników działów IT na wszystkich poziomach do przemyślenia swoich ról. Kiedy dyrektor generalny zrezygnował z Blackberry na rzecz iPhone'a, zespół marketingowy przestawił się na Dokumenty Google, a ilustratorzy odsunęli na bok standardowe komputery PC i przynieśli do pracy własne komputery Mac, spory z nimi o zasady firmy były z góry przegrane.

Co ważniejsze, okazało się, że ci nowicjusze mieli rację. Harvard Business Review szczegółowo opowiada historię głównego informatyka, który postawił wiceprezeskę ds. handlu detalicznego przed firmową radą dyscyplinarną. Jak śmiała używać jakiegoś systemu zarządzania relacjami z klientem opartego na chmurze zamiast wewnętrznego korporacyjnego systemu CRM, który główny informatyk właśnie zaczął uaktualniać w ramach trzyletniego projektu? Jej odpowiedź brzmiała: od momentu zmiany moja branża przeszła od strat do nowego przychodu w wysokości miliona dolarów miesięcznie. Autorzy artykułu twierdzą, że nie była w tych działaniach osamotniona. Piszą tak: „Widzieliśmy dyrektorów, którzy płacili rachunki osobistymi kartami kredytowymi”, aby firma nie zauważyła przejścia zespołu na oprogramowanie online.

W rezultacie działy IT są odpowiedzialne za setki narzędzi SaaS ze złożonymi integracjami i przepływami pracy. Ale ich obowiązki na zapleczu są nadal takie same. Praca bez przestojów. Bezpieczeństwo. Prywatność. Kopie zapasowe. Zgodność. A wszystko pod czujnym okiem firmy sprawdzającej całkowite koszty i osie czasu z pilnymi terminami.

Coraz większy obszar kontaktu z technologią ukierunkowaną na konsumentów skłoniła wiele zespołów IT do dodania nowego członka ekipy, który wypełnia lukę między inżynierami ds. IT o coraz mniejszym znaczeniu i upartymi pracownikami, którym dział ma pomagać. Te osoby nie muszą mieć tradycyjnego doświadczeniami z technologiami. Ich stanowiska noszą nazwy takie jak dyrektor ds. współpracy w cyfrowym miejscu pracy czy specjalista ds. narzędzi ułatwiających współpracę. Większość tych osób nie dyktuje, które narzędzia należy kupować i z których należy korzystać. Zamiast tego słuchają, oceniają, a następnie doradzają kierownictwu wyższego szczebla, jaki zestaw opcji prawdopodobnie najlepiej pomoże zespołom i poszczególnym osobom osiągać produktywność, skutecznie współpracować i wprowadzać innowacje. Następnie współpracują z tymi zespołami, aby nauczyć ich członków, jak osiągać maksymalne korzyści za pomocą posiadanych zasobów.

Jak to robią? Rozmawialiśmy z sześcioma osobami, które pracowały w branży technologicznej wystarczająco długo, aby być świadkami tej zmiany, i w pełni ją zaakceptowały.

Zmieniająca się rola technologii w pracy

Dawno minęły czasy, kiedy rolą zespołu IT było przydzielanie sprzętu i oprogramowania wybranego przez jego członków. Dziesięć lat temu debiut iPhone'a rozpoczął rewolucję, która sprawiła, że najbardziej wpływowi pracownicy – dyrektorzy generalni, najskuteczniejsi sprzedawcy, inżynierowie – przynosili do pracy swoje prywatne urządzenia i nalegali na ich używanie. Począwszy od iPhone'ów z prostą funkcją tworzenia kopii zapasowych po usługi takie jak Dokumenty Google czy WordPress, za najnowocześniejsze innowacje i krótki czas wprowadzania produktu na rynek odpowiadała technologia urządzeń konsumenckich.

„Firma Apple wprowadziła technologię, która jest teraz częścią codziennego życia, i to samo dotyczy innych technologii, zwłaszcza w obszarach komunikacji i współpracy. Ludzie używają ich w życiu osobistym i chcą wprowadzać je do życia zawodowego” – mówi Sylvie Veilleux, główny informatyk w firmie Dropbox. Jej 35-letnia kariera zawodowa obejmuje firmy Apple, Oracle, Mozillę i Salesforce, w których pracowała zarówno z klientami rządowymi, jak i branżowymi. Sylvie mówi, że rozpowszechnienie opcji w ciągu ostatniej dekady, a w szczególności przejście z oprogramowania zainstalowanego na oprogramowanie jako usługę, dało firmom szansę na uzyskanie znacznie większej efektywności.

W wielu firmach nie chodziło tylko o przejście z oprogramowania korporacyjnego na oprogramowanie konsumenckie, ale także z pracy na papierze i rozłączonych systemach do pracy w pełnym środowisku cyfrowym. Murali Nathan, dyrektor ds. współpracy w cyfrowym miejscu pracy w ogromnej firmie Avery Dennison zajmującej się materiałoznawstwem mówi, że cyfryzacja i łączenie pracy zmotywowało pracowników. „Cyfrowe miejsce pracy to przede wszystkim doświadczenia pracowników i stymulowanie ich zaangażowania” – zauważa. „Od momentu, gdy wspomnisz o środowisku cyfrowym, zaczynasz od tworzyć obraz firmy i analizować przeszłość. Definiować procesy od nowa. Przyjmować podejście projektowe skoncentrowane na człowieku”.

Alan Lepofsky, wiceprezes ds. marketingu pionierskiego w Salesforce, zauważył, że technologie konsumenckie uwalniają kreatywność i usprawniają komunikację. „Osoby bez dyplomów uczelni filmowych lub artystycznych mogą z łatwością używać emotikonów, animowanych plików GIF, panoramicznych zdjęć i filmów, a nawet rzeczywistości rozszerzonej i wirtualnej, aby opowiadać swoje historie. Każdy ma aparat w telefonie i może natychmiast uchwycić i przekazać swoją wiadomość całemu światu. Nie możemy jednak brać za pewnik tego, jak bardzo może to motywować ludzi i zwiększać ich możliwości”.

Jak mówi Murali, zmiany między pokoleniami spowodowały również zatrudnienie nowych pracowników, dla których technologia zawsze była osobista. „Milenialsi tak bardzo podlegają wpływowi konsumeryzacji. Oczekują, że wszystko będzie gotowe i łatwo dostępne. Oczekują, że przyjdą do pracy pierwszego dnia i będą mieć przygotowane komputery, telefony i kartę firmową. Nie chcą wypełniać formularzy ani czekać. Chcą od razu zacząć działać. Jeśli po przyjściu do pracy widzą starsze technologie – na przykład jeśli muszą przejść do sali konferencyjnej i wybrać numer, aby przeprowadzić rozmowę wideo – oczekują, że wszystko będzie odbywać się w szybkim, mobilnym środowisku pracy”.

Kierowanie bez podpierania się autorytetem

„Niektóre przypadki nie wymagają nawet zaangażowania pracownika działu IT” – mówi Veilleux. W rzeczywistości większe doświadczenie w roli użytkownika lub wcześniejsza praca zorientowana na człowieka może być dodatkową korzyścią.

„Ukończyłam wydział historii” – mówi Robin Angley, która pracowała w dużej firmie programistycznej, zanim rozpoczęła obecną pracę na stanowisku lidera ds. elastyczności w firmie CloudBees dostarczającej narzędzia i usługi do tworzenia oprogramowania. „Lubię patrzeć na rzeczy z perspektywy wyższego poziomu. Na każde konkretne wydarzenie historyczne wpływa wiele czynników”.

Spencer Mains, dyrektor ds. technologii informatycznych w firmie konsultingowej Environmental Science Associates, ma dyplom z produkcji i projektów filmowych/telewizyjnych oraz teatralnych. „Projekt i doświadczenia to sedno – wygląd, styl, opowiadanie historii i doświadczenia użytkownika” – mówi. „Ponieważ przez dużą część mojej kariery pracowałem w branży zajmującej się brandingiem, zrozumiałem, dlaczego mają one tak duże znaczenie”.

W tym nowym krajobrazie technologicznym pracownicy działu IT nie mogą już mówić pracownikom, jak mają wykonywać swoją pracę i na jakich urządzeniach. David Mosk, specjalista ds. narzędzi ułatwiających współpracę w firmie Technicolor, mówi: „Nie podejmuję decyzji o wdrożeniach. Współpracuję z liderami odpowiednimi zespołów, którzy to robią. Przedstawiam perspektywę z punktu widzenia specjalisty ds. produktu”.

Ten nowy rodzaj pracowników rzadko ma w zakresie obowiązków podejmowanie decyzji. Ich rolą jest doradzanie kierownictwu wyższego szczebla, gdzie warto wydać pieniądze, na podstawie analiz miejsca pracy i przepływów pracy oraz pomaganie członkom zespołu w efektywnej współpracy za pomocą już używanych przez nich narzędzi. Mains mówi, że cieszy się, iż podejmowanie decyzji nie należy do niego. „Nigdy nie byłem fanem dowodzenia i kontroli w takim stopniu, jak współpracy zespołowej opartej na potrzebach lub wnioskach”.

Mosk jest dumny z tego, że rozumie ludzkie aspekty infrastruktury IT i pomaga innym osobom wyjść poza wykonywanie zadań, aby umieli jak najlepiej wykorzystać dostępne zasoby. „Jednym z moich największych osiągnięć było stopniowe nawrócenie kogoś, kto miał awersję do technologii” – mówi Spencer.

Dział IT nie ma już takiego jak wcześniej autorytetu w zakresie informowania ludzi, jak mają pracować, dlatego zrozumienie sposobu myślenia i działania pracowników może być teraz ważniejsze niż znajomość oprogramowania i sprzętu użytkownika aż do ostatniej śrubki. Angley opowiada historię o tym, jak w poprzednim miejscu pracy namówiła niechętny zespół inżynierów do przejścia od „nie możemy tego zrobić” do „tak, możemy!”

„Zebrałam ich w sali, a potem zaczęłam od samego początku – szczegółowo objaśniłam wymagania. Potem podeszłam do każdej osoby po kolei i zapytałam, jak widzą zastosowanie takiego podejścia w swojej pracy. Odkryłam, że ludzie z działu technicznego świetnie rozwiązują problemy” – mówi. „Ale nie wystarczy skutecznie rozwiązywać problemów. Musisz wiedzieć, jakiej jeszcze wiedzy potrzebujesz. Zanim obeszłam stół, wszyscy wspólnie wymyślili, jak sprawić, by nowy proces dostawy działał”.

Dział IT nie ma już takiego jak wcześniej autorytetu w zakresie informowania ludzi, jak mają pracować, dlatego zrozumienie sposobu myślenia i działania pracowników może być teraz ważniejsze niż znajomość oprogramowania i sprzętu użytkownika aż do ostatniej śrubki. 

Z wewnątrz na zewnątrz, z zewnątrz do wewnątrz

Wygląda na to, że nowy pracownik działu IT to bardziej konsjerż niż mechanik, ale bądźmy szczerzy: istnieje duża różnica między motywowaniem zespołów do pracy a sprzyjaniem powstawaniu nieprawidłowych nawyków. Dział IT musi nadal funkcjonować w ramach ustalonego budżetu, co oznacza, że jest tylko tylu informatyków i tyle czasu, ile mogą poświęcić.

Nathan z firmy Avery Dennison mówi, że polega to na osiąganiu i zachowywaniu równowagi. „Jak możesz udostępniać narzędzia, urządzenia i aplikacje, które działają spójnie na poziomie korporacyjnym, spełniają cele biznesowe – bezpieczeństwo to niezwykle ważny czynnik – w sposób, którego pracownicy nowej generacji nie będą postrzegać jako utraty już posiadanych zasobów?” – pyta. „Świat współpracy się zmienia”.

Mówi on, że dział IT musi odłożyć na bok tradycyjne ramy organizacyjne oparte na podejściu odgórnym i oddolnym. „W przypadku środowiska cyfrowego” – mówi – „właściwe podejście to «Z wewnątrz na zewnątrz, z zewnątrz do wewnątrz», jak w odwracalnej rękawiczce. Jedna strona oznacza przyjrzenie się, jak firma działa wewnętrznie, aby łączyć się i dostarczać produkty światu zewnętrznemu”. Po odwróceniu rękawiczki mówi: „Patrzysz na drugą stronę: jak postrzegają Cię inni, jaka jest Twoja marka, jakie są Twoje podstawowe wartości? Dlaczego ktoś miałby z Tobą współpracować lub robić interesy? W tym świecie pełnym zmian jeśli my nie wprowadzimy przełomowych innowacji, zrobi to ktoś inny”.

Obecnie prawie każda firma na świecie przechodzi przyspieszoną transformację cyfrową, kładąc na zasoby IT większy nacisk niż kiedykolwiek. W świecie pracy w domu specjaliści od współpracy w cyfrowym miejscu pracy (pod dowolną nazwą) nie są już tylko nowinką. Jeśli dobrze wykonają swoje zadania, pracownicy będą mogli dzielić się własnymi odkryciami technicznymi i spostrzeżeniami z resztą firmy, a działy IT będą dokonywać najlepszych wyborów dotyczących świadczenia usług i pomocy technicznej. To nie mechanicy, tylko brokerzy. Ich sukces nie jest mierzony w dolarach ani terabajtach, ale w dwóch miarach, które wszyscy śledzimy w swoich głowach: czy pracuję z największą możliwą produktywnością? I czy mi się to podoba?