Derfor fører en ny type arbeid til en ny rolle for IT

Måten vi bruker teknologi i arbeidet på har endret seg radikalt det siste tiåret.

Ved århundreskiftet var det IT-avdelingen som valgte og klargjorde maskinvare og programvare til kontoret. De hadde den utakknemlige oppgaven med å støtte medarbeidere som ikke kunne eller brydde seg om teknologi. Den britiske komiserien «The IT Crowd» fikk alle til å le gjenkjennende når Roy tok telefonen med spørsmålet: «Hallo, dette er IT, har du prøvd å slå av og på?»

Men rollene ble byttet om da vanlige medarbeidere brøt ut og brukte egne iPhoner og apper (inkludert Dropbox) for å få jobben gjort, fordi disse verktøyene hadde blitt en del av privatlivet. Dette skiftet ble kalt «The Consumerization of IT» (forbrukerisering av IT) og innebar at IT-medarbeidere på alle nivåer måtte tenke nytt om rollene de hadde. Da administrerende direktører la vekk Blackberry til fordel for iPhone, markedsføringsteamet gikk over til Google Dokumenter og illustratører dumpet standard PC-er og tok med egne Mac-er, var det ingen vits i å komme med argumenter om bedriftens retningslinjer.

Og enda viktigere, medarbeiderne som startet dette viste seg å ha rett. Harvard Business Review gjenforteller historien om informasjonsdirektøren som stilte en visedirektør innen salg foran disiplinærrådet i en bedrift. Hvordan våget hun å bruke et eller annet nettskybasert system for håndtering av kunderelasjoner i stedet for bedriftens interne system, som informasjonsdirektøren nettopp hadde begynt på et treårig oppgraderingsprosjekt for? Svaret hennes var at siden skiftet, hadde hennes forretningsområde gått fra å tape penger til å tjene én million dollar per måned. Artikkelforfatterne sier at hun slett ikke var den eneste. De skriver at de har sett ledere som betaler regninger med egne kredittkort for å holde teamets overgang til nettbasert programvare under bedriftsradaren.

Som et resultat har IT-avdelinger ansvar for mange hundre SaaS-verktøy, med komplekse integrasjoner og arbeidsflyter. Men backend-ansvarsområdene er de samme: Oppetid. Sikkerhet. Personvern. Sikkerhetskopier. Samsvar. Samtidig som de holder øye med totale kostnader og tidslinjer.

Kontaktoverflateområdet for forbukerdreven teknologi utvider seg, og det har ført til at mange IT-team ansetter brobyggere mellom IT-ingeniører og medarbeidere med egne meninger. De har ikke nødvendigvis en tradisjonell teknologisk bakgrunn. De har titler som leder for digitalt jobbsamarbeid eller samarbeidsverktøyspesialist. De dikterer sjelden hvilke verktøy som skal kjøpes inn og brukes. De foretrekker å lytte, evaluere og så gi råd til ledelsen om hvilken miks av alternativer som ser ut til å gi team og enkeltpersoner størst mulighet til å produsere, samarbeide og være innovative. Så jobber de med disse teamene for å lære dem hvordan de skal levere best mulig med det de har.

Hvordan gjør de det? Vi har snakket med seks personer som har jobbet med teknologi lenge nok til å ha vært vitner til endringen og som har tatt den imot med åpne armer.

Teknologiens endrede rolle i arbeidslivet

Tiden da rollen til IT var å levere maskinvare og programvare som de selv hadde valgt er over. For ti år siden kom iPhone og startet en revolusjon der medarbeidere med autoritet, som administrerende direktører, toppselgere og ingeniører, tok med forbrukerenhetene sine på jobb og insisterte på å bruke dem. En eller annen gang mellom iPhone, med enkelt system for sikkerhetskopiering, og tjenester som Google Dokumenter og WordPress, ble fremsynt innovasjon og raske produktlanseringer tatt over av forbrukerteknologi.

– Akkurat som da Apple introduserte teknologi som nå er en del av hverdagen, skjer det samme nå med andre teknologier, særlig innen kommunikasjon og samarbeid. Vi bruker dem i privatlivet og ønsker å ta dem med inn i arbeidslivet også, sier informasjonsdirektør for Dropbox, Sylvie Veilleux. Hun har en 35 år lang karriere i Apple, Oracle, Mozilla og Salesforce bak seg og har jobbet med både statlige kunder og bransjekunder. Hun sier at måten ulike alternativer har spredt seg på det siste tiåret, særlig overgangen fra installert programvare til programvare som en tjeneste, har ført til en dramatisk økning i effektivitet for mange bedrifter.

For mange bedrifter handlet ikke overgangen bare om å gå fra bedrifts- til forbrukerprogramvare, men fra å jobbe på papir og i frakoblede systemer til å bli helt digitale. Murali Nathan, leder for digitalt jobbsamarbeid for Avery Dennison, et megaselskap innen materialvitenskap, sier at digitalisering og tilkoblet arbeid har gitt medarbeidere styrke. – En digital arbeidsplass handler om medarbeideropplevelsen og om å skape engasjement, sier han. – I det øyeblikket du sier «digital», tolker og tenker du på fortiden på en annen måte. Du tenker nytt om prosesser og får en menneskesentrert tilnærming til design.

Alan Lepofsky, visedirektør for Trailblazer Marketing for Salesforce, har sett hvordan forbrukerteknologi kan åpne opp for kreativitet og kommunikasjon. – Selv om du ikke er en spesialist med en grad innen film eller kunst, kan du enkelt bruke emojier, animerte GIF-er, 360-graders bilder og videoer, og til og med utvidet og virtuell virkelighet, for å fortelle en historie. Alle har et kamera på telefonen og kan ta opp og sende en melding til hele verden på et øyeblikk. Hvilken styrke og hvilke muligheter det gir, kan vi ikke ta for gitt.

Vi har også fått nye generasjoner medarbeidere som alltid har sett teknologi som noe personlig, sier Murali. – Forbrukerisering påvirker millenials i stor grad. De forventer at ting er klare og tilgjengelige for dem. De forventer at datamaskinen, telefonen og firmakortet venter på dem på første arbeidsdag. De vil ikke fylle ut skjemaer og vente. De vil sette i gang med en gang. De vil ikke komme til foreldet teknologi, som å måtte gå til et møterom og ringe for å få en videosamtale, de forventer at ting skjer i et raskt og mobilt miljø der jobben skjer på farten.

Å lede uten autoritet

– Det er ikke alltid behov for en IT-medarbeider en gang, sier Veilleux. Faktisk kan en mer menneskeorientert bakgrunn med brukererfaring være et pluss.

– Jeg har en grad i historie, sier Robin Angley, som jobbet for en stor programvarebedrift før hun fikk en ny rolle som agil leder for CloudBees, en leverandør av verktøy og tjenester for programvareutvikling. – Jeg liker å se på ting i et større perspektiv. Det er mange faktorer som bidrar i enhver historisk begivenhet.

Spencer Mains, IT-sjef for konsulentfirmaet Environmental Science Associates, har en grad i film/TV og teaterproduksjon og design. – Design og erfaring er min kjernekompetanse – utseende, følelse og brukererfaring, sier han. – Jeg har jobbet innen merkevaredesign i en stor del av karrieren og har fått innsikt i hvor mye det kan ha å si.

I dette nye teknologiske landskapet kan ikke lenger IT-medarbeidere fortelle andre medarbeidere hvordan de skal gjøre jobben sin og hva de skal bruke for å gjøre den. David Mosk er spesialist i samarbeidsverktøy for Technicolor. Han sier at han ikke tar avgjørelser om implementering. – Jeg jobber med teamledere som tar den biten. Jeg tilbyr dem mine synspunkter som produktspesialist.

Denne nye typen ansatte har sjelden myndighet til å ta avgjørelser. Ansvarsområdet deres er å studere arbeidsplassen og arbeidsflyter og gi råd til ledelsen om hvor de bør bruke penger, og å hjelpe team med å samarbeide på en effektiv måte med verktøyene de bruker. Mains sier han er glad for at han slipper å ta avgjørelser. – Jeg har aldri vært fan av «kommandere og kontrollere», heller av teamsamarbeid med utgangspunkt i behov eller anmodninger.

Mosk går inn for å forstå de menneskelige sidene ved IT og bidra til at medarbeiderne ikke bare utfører oppgaver, men gjør mest mulig ut av det de har tilgjengelig. – Noe av det viktigste jeg har oppnådd var å omvende en teknologimotstander steg for steg, sier han.

Uten den autoriteten IT hadde tidligere, da de kunne fortelle ansatte hvordan de skulle gjøre jobben sin, kan det nå være viktigere å forstå hvordan mennesker tenker og handler enn å kunne programvare og maskinvare ned til metallet. Angley forteller en historie fra en tidligere arbeidsplass, hvor hun lokket et motvillig ingeniørteam til å gå fra «vi kan ikke levere» til «ja, det kan vi!»

– Jeg samlet dem i et rom, tok et skritt tilbake og forklarte kravene i detalj. Så gikk jeg rundt til alle i rommet og spurte hvordan dette ville fungere for dem. Jeg har merket at mennesker som er teknisk anlagt er dyktige problemløsere, sier hun. – Men det er ikke nok å være en god problemløser. Du må anerkjenne nødvendig tilleggsekspertise. Innen jeg hadde tatt runden rundt bordet, hadde de sammen funnet ut hvordan de skulle få den nye leveringsprosessen til å fungere.

Uten den autoriteten IT hadde tidligere, da de kunne fortelle ansatte hvordan de skulle gjøre jobben sin, kan det nå være viktigere å forstå hvordan mennesker tenker og handler enn å kunne programvare og maskinvare ned til metallet. 

På retten og vrangen

Denne nye IT-medarbeideren er mer som en vaktmester enn en mekaniker, men la oss være helt tydelige på at det er stor forskjell mellom å legge til rette for teamarbeid og legge til rette for dårlige vaner. IT må fortsatt forholde seg til et fast budsjett, noe som innebærer at det bare kan være et visst antall IT-medarbeidere med faste tidsrammer.

Nathan hos Avery Dennison sier at det handler om balansekunst. – Hvordan kan du levere verktøy, enheter og programmer som fungerer sammen slik bedriften trenger, som innfrir bedriftens mål, med sikkerhet som en av de viktigste faktorene, på en måte som neste generasjon ansatte ikke vil se som en forspillelse av det de har med seg, spør han. – Måten vi samarbeider på er i endring.

Han sier at IT må legge vekk det tradisjonelle organisatoriske rammeverket med ovenfra-og-ned versus nedenfra-og-opp-tilnærminger. – Når det gjelder det digitale, er den rette tilnærmingen «på retten og vrangen», som en vendbar hanske, sier han. – Bruker du den på den ene siden, innebærer det å se på hvordan bedriften jobber internt for å være tilkoblet og levere til verden utenfor. Bruker du den på den andre siden, ser du ting utenfra: Hvordan oppfatter andre bedriften, hva er varemerket, hva er kjerneverdiene? Hvorfor skulle noen ønske å samhandle eller gjøre forretninger med oss? Hvis vi ikke selv sørger for å endre oss dramatisk i en verden i endring, vil andre gjøre det for oss.

Akkurat nå gjennomgår så å si alle verdens bedrifter en akselerert digital transformasjon, og IT får større press og flere øyne på seg enn noensinne. I en hjemmekontorverden er ikke lenger spesialister på digitalt jobbsamarbeid (eller hva de kalles) bare en fremsynt idé. Hvis de gjør det riktig, vil jobben de gjør legge til rette for at ansatte kan dele egne teknologiske erfaringer og innsikt med resten av bedriften, mens IT tar de beste valgene når det gjelder hva de skal levere og gi støtte til. De er ikke mekanikere, de er meglere. Hvor godt de gjør jobben sin blir ikke målt i penger eller terabytes, men etter to standardmål vi alle har i hodet: Gjør jeg mitt beste på jobb? Og liker jeg det?