새로운 유형의 업무와 IT의 새로운 역할

10년 전부터 우리가 업무에 기술을 사용하는 방식은 급격하게 바뀌었습니다.

새로운 세기가 도래하며 IT 부서가 회사 하드웨어와 소프트웨어를 선택해 프로비전하기 시작했습니다. 이들은 뒤에서 기술을 잘 모르는 사람들을 지원했지만 생색도 내지 못했습니다. 영국 시트콤 IT 크라우드(The IT Crowd)에서 Roy가 전화를 받자마자 "네, IT팀입니다. 컴퓨터를 껐다가 다시 켜보셨나요?"라고 말하는 장면은 이들의 서글픈 상황을 잘 보여줍니다.

하지만 직장인들이 업무에 iPhone과 Dropbox 같은 웹 애플리케이션을 사용하기 시작하며 상황이 바뀌었습니다. 이러한 도구가 삶의 일부가 되었기 때문이죠. 일명 'IT의 소비자 중심화'로 불리는 이 반전의 상황은 IT 종사자들이 자신의 역할을 다시 생각해보는 계기가 되었습니다. CEO가 Blackberry 휴대폰을 iPhone으로 바꾸자 회사 정책을 고수해야 하는 명분에 대한 논란이 일며 마케팅팀은 Google 문서를 사용하기 시작했고, 일러스트레이터들은 일반 PC에서 Mac으로 전환했습니다.

하지만 이러한 신흥 세력이 결국 옳다는 것이 입증되었습니다. Harvard Business Review는 리테일 담당 부사장을 회사 징계 위원회에 회부한 한 CIO의 이야기를 기사로 실었습니다. 막 3년간의 업그레이드 프로젝트를 시작한 사내 CRM 프로그램 대신 클라우드 기반 CRM 프로그램을 사용했다는 이유 때문이었죠. 이 부사장은 클라우드 기반 CRM 프로그램을 사용한 후 적자에서 월 100만 달러 흑자로 전환되었다고 답했습니다. 기사의 저자는 이러한 상황은 결코 드물지 않다며 "간부들이 개인의 신용카드로 비용을 지불하는 경우를 많이 봤다"고 말합니다. 온라인 소프트웨어를 사용하는 것이 회사의 레이더망에 걸리지 않게 하기 위해서죠.

IT 부서는 수백 가지의 SaaS 도구와 복잡한 통합, 워크플로를 책임집니다. 하지만 이들에게는 가동 시간, 보안, 개인정보 보호, 백업, 컴플라이언스라는 보이지 않는 책임이 남아 있죠. 그리고 회사는 여기에 비용이 얼마나 드는지, 시간은 얼마나 걸리는지를 주시합니다.

소비자 중심 기술이 사용되는 영역이 확장되며 많은 IT팀은 엔지니어들과 이들이 지원하는 다른 부서 사람들 간의 간극을 메워줄 새로운 직책을 만들었습니다. 꼭 기술을 전공하거나 기술업계에서 경력을 쌓지 않아도 되는 이 새로운 직책은 보통 '디지털 워크플레이스 협업 책임자'나 '협업 도구 전문가'라고 불립니다. 이들에게는 어떤 도구를 구매하고 사용할 것인지 결정할 권한이 없습니다. 그 대신 이들은 직원들의 의견을 듣고 평가해 간부들에게 어떤 옵션이 팀과 개개인의 생산성을 향상하고 협업과 혁신을 증진할 것인지 자문하는 역할을 합니다. 그리고 어떻게 하면 가지고 있는 도구를 가지고 최상의 가치를 제공할 수 있는지 팀에 교육을 제공합니다.

이들의 역할을 조금 더 자세히 알아보기 위해 기술업계에서 오랫동안 종사하며 이러한 변화를 목격하고 수용한 6명의 전문가를 만나 이들의 이야기를 들어봤습니다.

변화하는 기술의 역할

오늘날에는 IT 부서의 역할이 하드웨어와 소프트웨어를 선택해 회사에 배포하는 것에 그치지 않습니다. 10여 년 전 세상에 첫선을 보인 iPhone은 업무에 혁명을 일으켰습니다. CEO, 우수 영업사원, 엔지니어 등 영향력이 큰 직책의 사람들이 개인용 장치를 업무에 사용하기 시작했죠. 간편한 백업 시스템을 갖춘 iPhone과 그 이후 Google 문서, WordPress 등의 서비스가 출현하면서 컨슈머 테크가 혁신 기술과 시장 출시 속도를 선도하게 되었습니다.

Dropbox CIO Sylvie Veilleux는 "Apple이 선보인 기술이 이제 우리의 일상이 된 것처럼 다른 기술에서도 똑같은 현상이 벌어지고 있다. 이 현상은 특히 커뮤니케이션과 협업 부분에서 두드러진다. 개인적으로 이러한 기술을 사용하는 사람들은 업무에서도 이러한 기술을 사용하고 싶어 한다"고 말합니다. Veilleux는 Apple, Oracle, Mozilla, Salesforce에서 정부와 업계 클라이언트를 상대하며 35년의 경력을 쌓았습니다. Veilleux는 지난 10년간 사용 가능한 옵션의 수가 급증하며 회사의 효율성을 대폭 향상할 수 있는 기회가 생겼다고 말합니다. 그중에서도 설치형 소프트웨어에서 서비스형 소프트웨어로의 전환이 가장 주목할만한 사례입니다.

많은 기업에서 이 변화는 단순히 기업용 소프트웨어에서 소비자용 소프트웨어로 전환되는 것에 그치지 않았습니다. 이와 더불어 종이 기반 업무와 단절된 시스템에서 100% 디지털 업무 환경으로 전환되었죠. 글로벌 소재 과학 기업 Avery Dennison의 디지털 워크플레이스 협업 책임자 Murali Nathan은 디지털화와 연결된 업무가 직장인들의 역량을 높여주었다고 말합니다. "디지털 워크플레이스에서 가장 중요한 것은 직원 경험과 직원 참여도를 향상하는 것이다. '디지털'이라는 단어는 과거의 방식을 재고해 새롭게 해석하는 것을 말한다. 프로세스의 재해석, 사람 중심의 디자인 등이 그 예가 될 수 있다."

Salesforce의 트레일블레이저 마케팅 담당 부사장 Alan Lepofsky는 소비자 기술 덕분에 창의력이 향상되고 소통이 증진되었다고 말합니다. "영화나 예술을 전공하지 않은 사람도 이모티콘, 움직이는 GIF, 360도 사진, 동영상은 물론 증강현실과 가상현실까지 손쉽게 사용해 스토리를 전달할 수 있다. 누구나 휴대폰 카메라를 가지고 있어 순간을 포착할 수 있고 자신의 메시지를 세상과 공유할 수 있다. 이러한 기술이 우리의 역량을 얼마나 높여주는지, 우리에게 어떤 기회를 제공하는지, 그 가치를 경시해서는 안 된다."

Nathan은 기술과 함께 자란 세대로의 전환도 새로운 유형의 직장인이 탄생하는 데 기여했다고 말합니다. "밀레니얼 세대는 소비자 중심화 현상의 영향을 많이 받았다. 이들은 필요한 것이 언제나 준비되어 있고, 언제나 사용할 수 있다고 생각한다. 이들은 입사 첫날부터 컴퓨터, 휴대폰, 법인카드가 모두 준비되어 있을 것으로 기대한다. 양식을 작성하고 기다리는 것이 아니라 바로 시작하기를 원한다. 이들이 회사에 입사한 다음 회의실에 가서 전화를 걸어 영상 통화를 시작하는 식의 구식 기술을 마주한다면 이동 중에도 업무를 볼 수 있는 빠른 모바일 환경은 기대할 수 없다고 생각할 것이다."

탈권위 리더십

Veilleux는 "어떤 경우에는 IT 담당자가 아예 필요하지 않은 경우도 있다"고 말합니다. 사실 오늘날에는 사용자 경험 관련 또는 사람 중심 업무 관련 경력이 플러스 요인이 됩니다.

대형 소프트웨어 기업에서 근무한 후 현재 소프트웨어 개발 도구 공급업체 CloudBees에서 애자일 책임자로 재직 중인 Robin Angley는 "나는 대학에서 역사를 전공했다. 나는 조금 더 고차원의 관점에서 세상을 바라보는 것을 좋아한다. 모든 역사적 사건에는 많은 요소가 결부되어 있다"고 말합니다.

컨설팅 기업 Environmental Science Associates에서 정보기술 책임자를 맡고 있는 Spencer Mains는 영화/TV, 연극 제작과 디자인을 전공했습니다. Mains는 "외관, 분위기, 스토리텔링, 사용자 경험을 두루 고려해야 하는 내 업무의 뿌리는 바로 디자인과 경험이다. 경력의 대부분을 브랜딩 디자인 분야에 종사하면서 나는 디자인이 얼마나 중요한지를 깨달았다"고 말합니다.

지금 같은 새로운 기술 환경에서는 IT 종사자들이 다른 직원들에게 소프트웨어를 사용해 업무를 처리하는 방법을 알려주는 식의 방식은 더 이상 유효하지 않습니다. Technicolor의 협업 도구 전문가 David Mosk는 "나는 어떤 도구를 도입할 것인지 결정하지 않는다. 나는 이러한 의사 결정 권한을 가진 팀 리더들과 함께 일하며 이들에게 제품 전문가로서의 의견을 제공한다"고 설명합니다.

이 새로운 직책에는 보통 의사 결정 권한이 없습니다. 이들의 역할은 업무 환경과 워크플로를 연구하며 간부들에게 어떤 부분에 자원을 투자해야 하는지 조언하고, 팀원들이 현재 사용 중인 도구로 협업을 더 효율적으로 진행할 수 있도록 지원하는 것이죠. Mains는 자신이 의사 결정자가 아니어서 다행이라며 "나는 팀의 요구 사항이나 요건에 맞춰 팀 협업을 이끌거나 상황을 '지휘 통제'하는 것을 좋아하지 않는다"고 말합니다.

Mosk는 IT의 인간적인 측면을 파악해 사람들이 단순히 현재 가지고 있는 도구를 활용해 업무를 완료하는 것 이상의 일을 할 수 있도록 지원하는 데 자부심을 느낀다며 "내가 가장 큰 성취감을 느끼는 것 중 하나는 기술에 적개심을 갖고 있던 사람을 점진적으로 변화시킨 것"이라고 말합니다.

이전에는 IT가 사람들에게 일을 어떻게 해야 하는지 알려주는 권위적인 존재였지만, 이러한 권위적인 측면이 사라진 지금은 사람들이 어떻게 생각하고 행동하는지 이해하는 것이 사람들이 어떤 소프트웨어와 하드웨어를 속속들이 사용하는지 아는 것보다 더 중요합니다. Angley는 이전 직장에서 "불가능해요"라고 말하던 엔지니어들이 "당연히 되죠"라고 말하도록 바꾼 경험을 이야기합니다.

"엔지니어들을 한 방으로 불러모은 후 한 걸음 물러서서 요구 사항을 세세하게 설명했다. 그다음, 한 명씩 차례대로 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있겠냐고 물었다. 보통 기술 종사자들은 모두 훌륭한 문제 해결 능력을 갖추고 있다. 하지만 그것만으로는 문제 해결이 되지 않는다. 그 외에 또 어떤 전문성이 필요한지를 알아야 한다. 테이블 한 바퀴를 다 돌 때쯤엔 엔지니어들끼리 머리를 맞대고 어떻게 하면 새로운 전송 프로세스를 원활하게 진행할 수 있을지 이미 해결책을 내놓은 상태였다."

이전에는 IT가 사람들에게 일을 어떻게 해야 하는지 알려주는 권위적인 존재였지만, 이러한 권위적인 측면이 사라진 지금은 사람들이 어떻게 생각하고 행동하는지 이해하는 것이 사람들이 어떤 소프트웨어와 하드웨어를 사용하는지 속속들이 아는 것보다 더 중요합니다. 

인사이드-아웃, 아웃사이드-인

이러한 새로운 유형의 IT 종사자는 기술자보다는 서비스직에 가깝습니다. 하지만 팀이 원활하게 돌아가도록 지원하는 것과 나쁜 습관을 조장하는 것 사이에는 큰 차이가 있습니다. IT는 여전히 주어진 예산 안에서 운영되어야 합니다. 즉, IT 인력과 이들이 할애할 수 있는 시간은 한정되어 있죠.

Avery Dennison의 Nathan은 모든 것에는 균형이 필요하다고 말합니다. "차세대 인력에게 박탈감을 주지 않으면서 회사의 비즈니스 목표에 부합하는 도구와 장치, 애플리케이션을 제공하려면 어떻게 해야 할 것인가? 물론 여기서도 보안은 매우 중요한 요소다. 어쨌든 협업의 방식은 변화하고 있다."

Nathan은 상의하달식과 하의상달식이 대립하는 전통적인 조직 체계를 버려야 한다고 말합니다. "디지털 세상에서 올바른 접근법은 양면장갑 같은 '인사이드-아웃/아웃사이드-인' 방식이다. 회사 내부를 어떻게 운영해야 바깥 세계와 교류하고 이들에게 가치를 제공할 수 있는지, 그리고 반대로 외부의 관점에서 회사에 대한 인식이 어떻고, 브랜드는 무엇이며, 핵심 가치는 무엇인지를 생각해야 한다. 우리 회사와 교류하고 비즈니스를 해야 하는 이유는 무엇인가? 지금 같은 변화의 시대에서는 우리가 우리 자신을 파괴적으로 혁신하지 않으면 다른 사람이 우리에게 그렇게 할 것이다."

오늘날에는 전 세계 거의 대부분의 비즈니스가 빠른 속도로 디지털 트랜스포메이션을 진행하고 있습니다. 그래서 그 어느 때보다 IT 부서에 쏟아지는 관심과 부담도 크죠. 재택근무의 세계에서 디지털 워크플레이스 협업 전문가는 더 이상 첨단을 달리는 개념이 아닙니다. 이들이 자신의 임무를 제대로 해낸다면 직원들은 자신이 발견한 유용한 기술과 인사이트를 회사 전체와 공유할 수 있고, IT 부서는 무엇을 제공하고 지원할 것인지 최선의 선택을 내릴 수 있죠. 이들은 기술자가 아니라 중개인입니다. 이들의 성공은 돈이나 용량 단위가 아닌 우리의 머릿속을 떠나지 않는 2가지 지표, 바로 내가 얼마나 생산적으로 일하고 있는지, 이 일을 얼마나 즐기고 있는지로 측정되죠.