La forma en que usamos la tecnología para el trabajo ha cambiado radicalmente desde hace una década.
A principios de siglo, el hardware y el software de oficina fueron elegidos y aprovisionados por el departamento de TI, que tenía la ingrata tarea de ayudar a las personas que no sabían de tecnología ni se preocupaban por ella. La comedia británica The IT Crowd provocaba risas familiares cada vez que Roy contestaba el teléfono con una pregunta inmediata: “Hola, soy TI, ¿has intentado apagarlo y encenderlo de nuevo?”.
No obstante, los trabajadores revertieron esta situación en lo que respecta a la informática cuando comenzaron a diferenciarse para usar iPhones personales y aplicaciones web (incluido Dropbox) con el fin de hacer su trabajo, porque estas herramientas se habían convertido en parte de sus vidas personales. Este cambio, denominado “El consumo de TI”, obligó a las personas de TI de todos los niveles a repensar sus funciones. Cuando el CEO abandonó su BlackBerry por un iPhone, el equipo de marketing cambió a Documentos de Google y los ilustradores rechazaron sus PC de emisión estándar para traer sus propias Mac, discutir con ellos sobre las políticas de la empresa fue una causa perdida.
Más importante aún, estos trabajadores advenedizos demostraron tener razón. Harvard Business Review cuenta la historia de un CIO que tuvo un vicepresidente de ventas al por menor aclamado ante un consejo disciplinario corporativo. ¿Cómo se animaba a usar un sistema de gestión de relaciones con el cliente basado en la nube, en lugar del CRM corporativo interno para el que el CIO acababa de empezar un proyecto de actualización de tres años? Su respuesta: Desde el cambio, su línea de negocio había pasado de perder dinero a un millón de dólares al mes en nuevos ingresos. Los autores del artículo dicen que estaba lejos de estar sola. “Hemos visto a ejecutivos sacar sus tarjetas de crédito personales para pagar las facturas”, escriben, para mantener la transición del equipo al software en línea fuera del radar corporativo.
Como resultado, los departamentos de TI son responsables de cientos de herramientas SaaS, con integraciones y flujos de trabajo complejos. No obstante, permanecen sus responsabilidades de back-end: tiempo de actividad. Seguridad. Privacidad. Copias de seguridad. Conformidad normativa. Todo bajo la atenta mirada de los costos totales y los plazos.
El área de contacto de la superficie en expansión con la tecnología impulsada por el consumidor ha llevado a muchos equipos de TI a agregar un nuevo miembro al equipo, que cierra la brecha entre los ingenieros con cabeza gacha de TI y los trabajadores obstinados a los que sirven. Es posible que no provengan de antecedentes tecnológicos tradicionales. Tienen títulos como jefe de colaboración en el espacio de trabajo digital o especialista en herramientas de colaboración. La mayoría no dicta qué herramientas comprar y usar. En su lugar, escuchan, evalúan y luego asesoran a la alta gerencia sobre qué combinación de opciones parece mejor para empoderar a los equipos y a las personas para que sean productivos, colaborativos e innovadores. Luego, trabajan con esos equipos para capacitarlos sobre cómo ofrecer el mayor valor de lo que tienen.
¿Cómo lo hacen? Hablamos con seis personas que han trabajado en tecnología el tiempo suficiente para presenciar el cambio y lo han adoptado por completo.
El papel cambiante de la tecnología en el trabajo
Atrás quedaron los días en que la función de TI era distribuir el hardware y el software elegidos por el departamento de TI. Hace una década, el debut del iPhone inició una revolución en la que los trabajadores con influencia (directores ejecutivos, vendedores estrella, ingenieros) pusieron en funcionamiento sus dispositivos de consumo e insistieron en usarlos. Entre el iPhone y servicios como Documentos de Google y WordPress, la tecnología de consumo se hizo cargo de la vanguardia de la innovación y la velocidad de comercialización.
Al igual que Apple introdujo tecnología que ahora forma parte de la vida cotidiana, sucede lo mismo en otras tecnologías, sobre todo en las áreas de comunicación y colaboración. La gente las utiliza en sus vidas personales y quiere llevarlas a sus vidas profesionales”, comenta la CIO de Dropbox, Sylvie Veilleux. Su carrera de 35 años incluye Apple, Oracle, Mozilla y Salesforce, y trabaja tanto con clientes gubernamentales como del sector. Dice que la proliferación de opciones en la última década, en especial el cambio de software instalado a software como servicio, dio a las empresas la oportunidad de ser significativamente más eficaces.
En muchas empresas el cambio no era solo de una empresa a un software de consumo, sino de trabajar en papel y desconectar los sistemas a volverse completamente digitales. Murali Nathan, jefe de colaboración digital en el lugar de trabajo de la empresa de ciencia de materiales de gran tamaño Avery Dennison, cuenta que digitalizar y conectar el trabajo ha empoderado a los trabajadores. “Un lugar de trabajo digital se trata de la experiencia del empleado y de impulsar el compromiso del empleado”, comenta. “El momento en que dices ‘digital’, se reimagina y repiensa el pasado. Reimaginar procesos. Un enfoque de diseño centrado en el ser humano”.
Alan Lepofsky, vicepresidente de marketing para Salesforce de Trailblazer, ha observado que la tecnología de consumo libera creatividad y comunicación. “Las personas sin títulos especializados en cine o arte pueden usar fácilmente emojis, GIF animados, fotos y videos de 360 grados, incluso realidad virtual y aumentada para ayudar a contar sus historias. Todos tienen una cámara en su teléfono y pueden capturar y transmitir al instante su mensaje a todo el mundo. No podemos naturalizar lo empoderador que es y la oportunidad que brinda”.
Los cambios generacionales también han traído nuevos trabajadores para los que la tecnología siempre ha sido personal, agrega Murali. “Los millennials están muy influenciados por este consumo. Esperan que las cosas estén listas y disponibles para ellos. Esperan venir en su primer día y tener sus computadoras, teléfonos y la tarjeta de la empresa listos para ellos. No quieren llenar formularios y esperar. Quieren proseguir sin interrupciones. Si entran y ven las tecnologías heredadas —es decir, que tienen que ir a una sala de conferencias y marcar para hacer una llamada de video— esperan en cambio que sucedan las cosas en un entorno móvil rápido donde el trabajo se desarrolla sobre la marcha”.
Lidera sin autoridad
“En algunos casos ni siquiera se requiere que una persona de TI participe”, comenta Veilleux. De hecho, una experiencia de usuario más orientada a las personas puede ser una ventaja.
“Tengo un título universitario en historia”, dice Robin Angley, quien trabajó en una gran empresa de software antes de asumir su función actual como líder ágil de CloudBees, un proveedor de herramientas y servicios para el desarrollo de software. “Me gusta ver las cosas desde una perspectiva de nivel superior. Hay muchos factores que contribuyen a cualquier acontecimiento histórico específico”.
Spencer Mains, director de Tecnología de la Información de la consultora Environmental Science Associates, tiene una Licenciatura en Cine/Televisión y Producción y Diseño de Teatro. “El diseño y la experiencia son realmente mi núcleo: apariencia, sensación, narración y experiencia del usuario”, comenta. “Después de haber trabajado en el negocio del diseño de marca una gran parte de mi carrera, obtuve información sobre cómo eso realmente marca la diferencia”.
En este nuevo entorno tecnológico, los trabajadores de TI ya no pueden decirles a los trabajadores cómo hacer su trabajo y con qué deben hacerlo. David Mosk, especialista en herramientas de colaboración para Technicolor, afirma: “No tomo las decisiones de implementación. Trabajo con los respectivos líderes de equipo que lo hacen. Ofrezco mi perspectiva como especialista en productos”.
Esta nueva raza rara vez tiene poder de decisión. Su responsabilidad es asesorar a la alta gerencia sobre dónde gastar, estudiando el lugar de trabajo y los flujos de trabajo, y ayudar a los miembros del equipo a colaborar eficazmente con las herramientas que utilizan. Mains cuenta que está feliz de no ser quien toma la decisión. “Nunca he sido fanático del ‘comando y el control’ tanto como de la colaboración en equipo en función de las necesidades o solicitudes”.
Mosk se enorgullece de comprender los aspectos humanos de TI y de ayudar a las personas a ir más allá de completar tareas para aprovechar al máximo lo que tienen a mano. “Uno de mis mayores logros fue convertir paso a paso a alguien que era reactivo a la tecnología”, comenta Mosk.
Sin la autoridad anterior de TI para decirles a los trabajadores cómo trabajar, comprender cómo piensan y actúan las personas puede ser más importante ahora que conocer el software y el hardware hasta el más mínimo detalle. Angley cuenta la historia de cómo, en un lugar de trabajo anterior, convenció a un equipo de ingenieros reacios a pasar de “no podemos entregar” a “¡sí, podemos!”.
“Los metí en una habitación, di un paso atrás y les expliqué los requisitos en detalle. Luego recorrí las salas una por una y les pregunté a cada uno cómo podría funcionar esto para ellos. Con el personal técnico, descubrí que todos son excelentes solucionadores de problemas”, dice Angley. “Pero no es suficiente ser un buen solucionador de problemas. Debes reconocer la otra experiencia que necesitas. Para cuando me senté a la mesa, ya habían descubierto como grupo cómo hacer que el nuevo proceso de entrega funcionara”.
Sin la autoridad anterior de TI para decirles a los trabajadores cómo trabajar, comprender cómo piensan y actúan las personas puede ser más importante ahora que conocer el software y el hardware hasta el más mínimo detalle.
De adentro hacia afuera, de afuera hacia adentro
Este nuevo trabajador de TI parece más un conserje que un mecánico, pero seamos claros: hay una gran diferencia entre permitir que los equipos trabajen y ser un facilitador de malos hábitos. TI debe seguir operando con un presupuesto fijo, lo que significa que hay una cantidad limitada de personal de TI y tanto tiempo que pueden dedicar.
Nathan de Avery Dennison dice que es un acto de equilibrio. “¿Cómo puedes proporcionar herramientas, dispositivos y aplicaciones que funcionen de manera cohesiva y empresarial, que cumplan con los objetivos y metas comerciales (la seguridad es un factor enorme), de modo que la fuerza laboral de la próxima generación no considere que pierde lo que ya tiene?”, pregunta Nathan. “El mundo de la colaboración está cambiando”.
Dice que TI debe apartar el marco organizativo tradicional de los enfoques descendentes frente a los ascendentes. “Con lo digital”, dice, “el enfoque correcto es de adentro hacia afuera/de afuera hacia adentro, como un guante reversible. Usado de una manera, significa observar cómo la empresa trabaja internamente para conectarse y entregar al mundo exterior”. Invirtiendo el guante, dice: “Ves el otro lado: ¿cómo te perciben, cuál es tu marca, cuáles son tus valores centrales? ¿Por qué alguien querría interactuar o hacer negocios contigo? En este mundo de cambios, si no nos perturbamos a nosotros mismos, alguien más lo hará”.
En este momento, casi todas las empresas del mundo están experimentando una transformación digital acelerada, poniendo más presión y destacando a TI que nunca. En un mundo de trabajo desde casa, los especialistas en colaboración digital en el lugar de trabajo (por cualquier nombre) ya no son solo una idea de vanguardia. Hecho correctamente, su trabajo permite que los empleados compartan sus propios descubrimientos y conocimientos tecnológicos con el resto de la empresa, y permite que TI adopte las mejores decisiones sobre qué ofrecer y brindar soporte. No son mecánicos, son corredores. Su éxito no se mide en dólares ni terabytes, sino en dos métricas que todos rastreamos en nuestra cabeza: ¿soy tan productivo en mis trabajos como podría serlo? ¿Y lo estoy disfrutando?