De manier waarop we technologie gebruiken voor ons werk is in tien jaar tijd radicaal veranderd.
Rond de eeuwwisseling werden kantoorhardware en -software uitgekozen en ingericht door de IT-afdeling, die de ondankbare taak had mensen te ondersteunen die niets van techniek wisten of wilden weten. Elke aflevering van de Britse sitcom The IT Crowd bevat de terugkerende, hilarische en o zo herkenbare scène, waarin Roy de telefoon beantwoordt met de onmiddellijke vraag: "Hallo, met IT, heb je hem al geprobeerd uit en in te schakelen?"
Het tij keerde echter toen medewerkers de IT-afdeling naar kroon staken door hun persoonlijke iPhones en webtoepassingen (waaronder Dropbox) te gebruiken om hun werk gedaan te krijgen, omdat deze tools onderdeel van hun persoonlijke leven waren geworden.
Deze ommekeer, ook wel 'The Consumerization of IT' genoemd, dwong IT-medewerkers ertoe hun functie te heroverwegen. Toen de CEO zijn Blackberry voor een iPhone verruilde, het marketingteam op Google Documenten overstapte en illustratoren hun standaard-pc's aan de kant schoven om hun eigen Mac in te zetten, was elke discussie over het bedrijfsbeleid een verloren zaak.
Belangrijker nog: deze rebelse medewerkers bleken het bij het rechte eind te hebben. Harvard Business Review vertelt het verhaal van een CIO die de VP van een detailhandel voor de tuchtraad van het bedrijf sleepte. Hoe durfde ze een of ander cloudgebaseerd klantrelatiesysteem te gebruiken in plaats van het interne CRM van het bedrijf, waarvoor de CIO net aan een driejarig upgradeproject was begonnen? Haar antwoord: sinds de overstap was haar bedrijfsonderdeel van verliesgevend naar een miljoen dollar per maand aan nieuwe inkomsten gegaan. De schrijvers van het artikel zeggen dat haar situatie eerder regel dan uitzondering was. "We hebben gezien dat leidinggevenden hun persoonlijke creditcards tevoorschijn haalden om de rekeningen te betalen," schrijven ze, om zo de overstap van het team op onlinesoftware buiten de bedrijfsradar te houden.
Dit heeft ertoe geleid dat IT-afdelingen verantwoordelijk zijn voor honderden SaaS-tools met complexe integraties en workflows. Hun verantwoordelijkheden aan de backend blijven echter dezelfde: bedrijfstijd. Beveiliging. Privacy. Back-ups. Naleving. Dit alles onder het toeziend oog van de totale kosten en tikkende tijdlijnen.
Het groeiende contactoppervlak met consumentgestuurde technologie heeft ervoor gezorgd dat veel IT-teams een nieuwe functie aan hun team hebben toegevoegd, die van iemand die de kloof overbrugt tussen de dienstige technici van IT en de eigenwijze medewerkers die ze moeten helpen. De medewerkers in deze nieuwe functie hebben niet per se een traditionele technische achtergrond. Ze hebben functietitels als 'hoofd digitale werkpleksamenwerking' of 'specialist samenwerkingstools'. De meesten schrijven niet voor welke tools er moeten worden gekocht en gebruikt. In plaats daarvan luisteren, evalueren en adviseren ze het senior management over welke combinatie van mogelijkheden het best geschikt lijkt om teams en individuen in staat te stellen productief, samenwerkend en innovatief te zijn. Vervolgens werken ze met die teams samen om hen te leren hoe ze de meeste waarde uit de aanwezige middelen kunnen halen.
Hoe doen ze dat? We spraken met zes mensen die voldoende technische ervaring hebben om veranderingen te hebben meegemaakt en deze volledig te omarmen.
De veranderende rol van technici op de werkvloer
De tijd waarin de taak van de IT-afdeling bestond uit het uitdelen van door IT gekozen hardware en software is voorbij. Tien jaar geleden gaf het debuut van de iPhone aanzet tot een revolutie waarbij medewerkers met aanzien, zoals CEO's, topverkopers en technici, hun consumentenapparaten meenamen naar de werkvloer en erop stonden deze te gebruiken. In de periode tussen de eerste iPhone en de opkomst van services als Google Documenten en WordPress werd de voorhoede van innovatie en snelheid naar de markt overgenomen door consumententechnologie.
"Net zoals Apple technologie introduceerde die nu deel uitmaakt van het dagelijks leven, gebeurt hetzelfde met andere technologieën, vooral op het gebied van communicatie en samenwerking. Mensen gebruiken ze in hun persoonlijke leven en willen ze meenemen naar hun professionele leven," zegt Dropbox CIO Sylvie Veilleux. Gedurende haar 35-jarige loopbaan werkte ze voor Apple, Oracle, Mozilla en Salesforce, waarbij ze zowel met overheids- als industriële klanten heeft gewerkt. Zij zegt dat de toename van het aantal opties in de afgelopen afgelopen tien jaar bedrijven in staat heeft gesteld doeltreffender te worden, met name dankzij de omschakeling van geïnstalleerde software naar software als een dienst (SaaS).
In veel bedrijven bestond deze omschakeling niet alleen uit de overstap van bedrijfssoftware naar consumentensoftware, maar ook uit de overstap van werken op papier en losgekoppelde systemen naar volledig digitaal werken. Murali Nathan, hoofd digitale werkpleksamenwerking bij het grote materiaalwetenschappelijke bedrijf Avery Dennison, zegt dat digitalisering en het verbinden van werk medewerkers mondiger heeft gemaakt. "Bij een digitale werkplek draait alles om de ervaring van medewerkers en het stimuleren van hun betrokkenheid," zegt hij. "Op het moment dat je 'digitaal' zegt, ben je bezig het verleden opnieuw te verbeelden en te overwegen. Het opnieuw uitvinden van processen. Een mensgerichte aanpak."
Alan Lepofsky, VP van Trailblazer Marketing voor Salesforce, heeft gezien hoe consumententechnologie de creativiteit en communicatie heeft ontketend. "Mensen zonder een gespecialiseerde film- of kunstachtergrond kunnen emoji's, geanimeerde GIF's, 360-gradenfoto's en -video's en zelfs augmented en virtual reality gebruiken om hun verhaal te vertellen. Iedereen heeft een telefoon met een camera, waarmee een boodschap onmiddellijk kan worden vastgelegd en uitgezonden naar de hele wereld. We mogen niet voor lief nemen hoe krachtig die mogelijkheid is en welke kansen dit biedt."
Generatieverschuivingen hebben ook nieuwe medewerkers opgeleverd voor wie technologie altijd al onderdeel van hun leven is geweest, zegt Murali. "Vooral millennials zijn erg beïnvloed door deze consumerisatie. Ze verwachten dat dingen kant-en-klaar en direct voor hen beschikbaar zijn. Ze verwachten dat op hun eerste werkdag een computer, telefoon en creditcard van het bedrijf klaarliggen. Ze willen geen formulieren invullen en wachten. Ze willen direct aan de slag. Als ze binnenkomen en verouderde technologieën zien, bijvoorbeeld dat ze naar een vergaderzaal moeten gaan en moeten inbellen om een videogesprek te voeren, verwachten ze dat er dingen zullen gebeuren in een snelle, mobiele omgeving waar het werk onderweg plaatsvindt."
Leidinggeven zonder gezag
"In sommige gevallen hoeft er niet eens een IT'er aan te pas te komen," zegt Veilleux. Een meer gebruikers- of mensgerichte achtergrond kan zelfs een pluspunt zijn.
"Ik ben afgestudeerd in geschiedenis," zegt Robin Angley, die bij een groot softwarebedrijf werkte voordat ze haar huidige rol op zich nam als Agile Leader bij CloudBees, een leverancier van tools en services voor softwareontwikkeling. "Ik kijk graag naar de bigger picture. Aan elke specifieke historische gebeurtenis dragen talloze factoren bij."
Spencer Mains, directeur informatietechnologie voor adviesbureau Environmental Science Associates, heeft een diploma in film/televisie en theaterproductie en -design. "Design en beleving staan bij mij centraal: look, feel, storytelling en gebruikerservaring," zegt hij. "Doordat ik een groot deel van mijn loopbaan heb doorgebracht in functies op het gebied van merkgebruik en -design, heb ik inzicht gekregen in hoe deze dingen echt een verschil maken."
In dit nieuwe technologische landschap kunnen IT'ers medewerkers niet langer vertellen hoe ze hun werk moeten doen en waarmee ze dat moeten doen. David Mosk, specialist samenwerkingstools bij Technicolor, zegt: "Ik neem de implementatiebeslissingen niet. Ik werk met de respectievelijke teamleiders die dat wel doen. Ik bied alleen mijn perspectief als productspecialist aan."
Deze nieuwe lichting heeft zelden beslissingsbevoegdheden. Het is hun taak om het senior management over de uitgaveposten te adviseren door de werkplek en workflows te bestuderen, en teamleden te helpen effectief samen te werken met de tools die zij gebruiken. Mains zegt blij te zijn dat hij geen beslissingen hoeft te maken. "Ik ben nooit zo'n fan geweest van 'bevelen en heersen'. Ik geef de voorkeur aan teamsamenwerking op basis van de behoeften of verzoeken."
Mosk is er trots op de menselijke aspecten van IT te begrijpen, en mensen te helpen meer te doen dan alleen taken uitvoeren en het meeste uit de beschikbare middelen te halen. "Een van mijn grootste prestaties was het stap voor stap bekeren van iemand die wars was van technologie," zegt hij.
Zonder de vroegere autoriteit van IT om medewerkers te vertellen hoe ze moeten werken, is het begrijpen van hoe mensen denken en handelen nu belangrijker dan het door en door kennen van de software en hardware. Angley vertelt hoe ze op een vorige werkplek een onwillig team van technici overhaalde van 'we kunnen niet leveren' naar 'we kunnen het wel!'.
"Ik bracht ze bijeen in een kamer, deed een stap terug en legde in detail de vereisten uit. Vervolgens vroeg ik aan iedereen in de ruimte hoe ze deze klus zouden klaren. Ik ben erachter gekomen dat technici geweldige probleemoplossers zijn," zegt ze. "Maar een goede probleemoplosser zijn, is niet genoeg. Je moet ook over een andere expertise beschikken. Toen ik iedereen apart had gesproken, hadden ze als groep al bedacht hoe ze het nieuwe leveringsproces konden laten slagen."
Zonder de vroegere autoriteit van IT om medewerkers te vertellen hoe ze moeten werken, is het begrijpen van hoe mensen denken en handelen nu belangrijker dan het door en door kennen van de software en hardware.
Van binnen naar buiten en van buiten naar binnen
Deze nieuwe IT-medewerker lijkt meer op een conciërge dan op een technicus, maar laat ik duidelijk zijn: er zit een groot verschil tussen een team in staat stellen om te kunnen werken en een facilitator zijn voor slechte gewoonten. IT werkt nog steeds met een vast budget, wat betekent dat er grenzen zijn aan het aantal IT'ers en de tijd die ze beschikbaar hebben.
Nathan van Avery Dennison zegt dat het een evenwichtsoefening is. "Hoe verstrek je tools, apparaten en toepassingen die op een bedrijfsmatige manier samenwerken en voldoen aan de bedrijfsdoelstellingen, waaronder die op het gebied van beveiliging, zonder dat de volgende generatie medewerkers het gevoel krijgt dat ze dingen moet opgeven die ze al gebruikt?" vraagt hij zich af. "Het landschap van samenwerking is aan het veranderen."
Hij is van mening dat IT het traditionele organisatorische kader van top-down- versus bottom-upbenaderingen opzij moet zetten. "Met digitaal," zegt hij, "is de juiste aanpak 'van binnen naar buiten en van buiten naar binnen', zoals een omkeerbare handschoen. Als je de handschoen op de ene manier draagt, kijk je naar de interne manier waarop het bedrijf verbinding maakt met en levert aan de buitenwereld." Omgekeerd zegt hij: "Kijk je naar de andere kant: hoe wordt je waargenomen, wat is jouw merk, wat zijn jouw kernwaarden? Waarom zou iemand met je in zee willen gaan en zaken met je willen doen? In deze veranderende wereld geldt dat als wij onszelf niet ontregelen, iemand anders het wel doet."
Op dit moment ondergaat bijna elk bedrijf ter wereld een versnelde digitale transformatie, waardoor IT meer dan ooit onder druk komt te staan. In een thuiswerkwereld zijn specialisten in de digitale werkpleksamenwerking (onder welke naam dan ook) niet langer alleen maar een baanbrekend idee. Als zij hun werk goed doen, kunnen medewerkers hun eigen technische ontdekkingen en inzichten met de rest van het bedrijf delen en kan IT de beste keuzes maken over wat te leveren en te ondersteunen. IT'ers zijn technici, geen bemiddelaars. Hun succes wordt niet gemeten in dollars of terabytes, maar in twee parameters die we allemaal in ons hoofd bijhouden: werk ik zo productief mogelijk? En vind ik het leuk?