Därför innebär ny typ av arbete en ny roll för IT-avdelningen

Sättet vi använder teknik i arbetet har förändrats radikalt under det senaste decenniet.

Vid millennieskiftet valdes och tillhandahålls maskinvara och mjukvara till kontoret av IT-avdelningen, som hade den otacksamma uppgiften att ge stöd åt människor som inte kände till eller brydde sig om teknik. Den brittiska komediserien The IT Crowd fick lockade till skratt av igenkänning varje gång Roy svarade i telefonen med den omedelbara frågan: ”Hej, det här är IT-avdelningen, har du försökt stänga av och sätta på den igen?”

Personalen revolterade emellertid mot IT-avdelningen när de började använda sina personliga iPhones och webbapplikationer (inklusive Dropbox) för att få arbetet gjort, eftersom dessa verktyg hade blivit en del av deras privatliv. Denna vändning, som går under namnet ”The Consumerization of IT”, tvingade IT-medarbetarna på alla nivåer att ompröva sina roller. När VD:n (verkställande direktören) valde bort sin Blackberry till förmån för en iPhone, marknadsföringsteamet gick över till Google Docs, och illustratörerna packade ner sina standarddatorer och istället plockade in sina egna Mac-datorer var det meningslöst att argumentera med dem om företagspolicyn.

Ännu viktigare var att dessa föregångare visade sig ha rätt. Harvard Business Review berättar historien om en CIO som tvingade en detaljhandelsdirektör till företagets disciplinråd. Hur vågar hon använda något slags molnbaserat system i kundrelationshanteringen istället för företagets interna CRM-system för vilket denna CIO just hade påbörjat ett treårigt uppgraderingsprojekt? Hennes svar: Sedan bytet hade hennes division gått från att förlora pengar till en miljon dollar i månaden i nya intäkter. Artikelförfattarna säger att hon var långt ifrån ensam. De berättar att de ”har sett hur chefer plockar fram sina personliga kreditkort för att betala räkningarna” för att hålla teamets övergång till onlineprogramvara bortom företagets radar.

Som ett resultat av detta ansvarar IT-avdelningarna nu för hundratals SaaS-verktyg, med komplexa integreringar och arbetsflöden. Ändå kvarstår deras backendansvar oförändrat: Driftsäkerhet. Säkerhet. Integritet. Säkerhetskopior. Efterlevnad. Samtidigt som de ständigt har blickarna på sig med avseende på totalkostnader och deadlines.

Den växande kontaktytan med konsumentdriven teknik har fått många IT-team att lägga till en ny medlem i teamet, någon som överbryggar klyftan mellan IT-avdelningens buttra tekniker och de egensinniga arbetare som de betjänar. De kanske inte har någon traditionell teknisk bakgrund. De har titlar som Head of Digital Workplace Collaboration eller Collaboration Tools Specialist. De flesta dikterar inte vilka verktyg som ska köpas in och användas. Istället lyssnar de, utvärderar och rådgör med den högre ledningen kring vilken blandning av de olika alternativen som verkar bäst för att ge team och individer möjlighet att arbeta produktivt, samarbetsinriktat och innovativt. De arbetar sedan med dessa team för att utbilda dem i hur de kan leverera mesta möjliga värde med resurserna de har.

Hur gör de? Vi pratade med sex personer som har arbetat inom teknik tillräckligt länge för att ha bevittnat denna förändring och omfamnat den fullt ut.

Teknikens förändrade roll i arbetslivet

Borta är de dagar då IT-avdelningens roll var att dela ut hårdvara och programvara som valts av IT-avdelningen. För ett decennium sedan startade lanseringen av iPhone en revolution där arbetare med pondus – VD:ar (verkställande direktörer), stjärnsäljare, ingenjörer – tog med sina konsumentenheter till jobbet och krävde att få använda dem. Konsumentteknik som iPhone med sitt enkla säkerhetskopieringssystem och tjänster som Google Docs och WordPress ledde vägen i fråga om innovation och tid till marknaden.

”Precis som att Apple introducerade teknik som nu är en del av vardagen händer samma sak med andra typer av teknik, särskilt inom områdena kommunikation och samarbete. Människor använder dem i sina personliga liv och vill ta dem in i sina yrkesliv”, säger Sylvie Veilleux, CIO på Dropbox. Under hennes 35-åriga karriär har hon exempelvis arbetat på Apple, Oracle, Mozilla och Salesforce, med både myndighets- och näringslivskunder. Hon säger att alla nya alternativ under det senaste decenniet, framför allt övergången från installerad programvara till programvara som en tjänst, gett företag möjligheten att bli avsevärt mycket mer effektiva.

På många företag skedde övergången inte bara från företags- till konsumentmjukvara, utan från att arbeta med papper och frånkopplade system till att gå över till helt digitala processer. Murali Nathan, Head of Digital Workplace Collaboration för det stora materialvetenskapsföretaget Avery Dennison säger att digitaliseringen och sammankopplingen av arbetet har gett arbetare större förmågor. ”En digital arbetsplats handlar om medarbetarupplevelser och att driva medarbetarnas engagemang”, säger han. ”Så fort du säger ordet 'digital' börjar du återupptäcka och formulera om det förflutna.” Förvandla processer. En människocentrerad designstrategi.”

Alan Lepofsky, VP för Trailblazer Marketing för Salesforce, har sett hur konsumenttekniken låser upp kreativitet och kommunikation. ”Människor utan särskilda film- eller konstutbildningar kan enkelt använda emojis, animerade GIF-filer, 360-gradersfoton och videor, till och med förstärkt och virtuell verklighet för att berätta sina historier. Alla har en kamera i sin telefon och kan direkt fånga och sända sitt budskap till hela världen. Vi kan inte ta för givet hur stor kraft detta skapar och vilka möjligheter det ger.”

Generationsväxlingar har också introducerat ny personal för vilken tekniken alltid har varit personlig, säger Murali. ”Millennials är så starkt påverkade av denna konsumentteknik. De förväntar sig att saker och ting ska vara färdiga och lätttillgängliga för dem. De förväntar sig att kunna komma sin första dag och ha datorer, telefoner och företagskort redo för dem. De vill inte fylla i formulär och vänta. Du vill ha en flygande start. De blir förvånade om de kommer in och ser föråldrad teknik – till exempel att de måste gå till ett konferensrum och ringa ett samtal för att genomföra ett videosamtal – och förväntar sig istället att saker ska hända i en snabb, mobil miljö där arbetet pågår på språng.

Leda utan auktoritet

”I vissa fall måste man inte ens vara en IT-människa för att kunna involvera sig”, säger Sylvie Veilleux. Faktum är att mer användarcentrerade erfarenheter eller en människoorienterad bakgrund kan vara ett plus.

”Jag har min examen i historia”, säger Robin Angley som arbetade på ett stort mjukvaruföretag innan hon trädde in i sin nuvarande roll som Agile Leader för CloudBees, en leverantör av verktyg och tjänster för mjukvaruutveckling. ”Jag gillar att titta på saker ur ett högre perspektiv. Det finns många faktorer som bidrar till en specifik historisk händelse.”

Spencer Mains, Information Technology Director för konsultföretaget Environmental Science Associates, har en examen inom film/tv och teaterproduktion och design. ”Designen och upplevelsen är det jag verkligen kan – uttryck, känsla, berättande och användarupplevelse", säger han. ”Efter att ha arbetat inom varumärkesdesign en stor del av min karriär har jag fått insikt om hur detta verkligen gör skillnad.”

I detta nya tekniska landskap kan IT-personal inte längre berätta för arbetarna hur de ska göra sina jobb och vilka verktyg de ska använda. David Mosk, Collaboration Tools Specialist på Technicolor, berättar: ”Jag fattar inte några implementeringsbeslut. Jag arbetar med respektive teamledare som fattar dem. Jag erbjuder mitt perspektiv som produktspecialist.”

Denna nya roll har sällan behörighet att fatta beslut. Deras ansvar är att ge råd till ledningen om var de ska lägga pengarna genom att studera arbetsplatsen och arbetsflödena och hjälpa teammedlemmar att effektivt samarbeta med de verktyg de använder. Mains säger att han är glad att han slipper bestämma. ”Jag har aldrig gillat att bestämma och kontrollera, utan föredrar ett teamsamarbete som bygger på behov eller önskemål.”

Mosk är stolt över att han förstår de mänskliga aspekterna av IT och hjälper människor att inte bara slutföra sina arbetsuppgifter utan att få ut maximalt av resurserna till hands. ”En av mina största prestationer var att jag steg för steg lyckades omvända en person som var negativt inställd till teknik”, säger han.

När IT-avdelningen inte längre har befogenhet att berätta för människor hur de ska arbeta blir det viktigare att förstå hur människor tänker och agerar än att kunna sin mjukvara och hårdvara i minsta detalj. Angley berättar om hur hon på en tidigare arbetsplats lyckades få ett motvilligt team av tekniker att gå från ”vi kan inte leverera detta” till ”inga problem!”.

”Jag tog in dem i ett rum och tog ett steg tillbaka och förklarade kraven i detalj. Sedan gick vi runt i rummet, en efter en, och lät alla berätta hur de skulle kunna lösa detta. Det jag märkt med tekniska personer är att de ofta är fantastiska problemlösare”, säger hon. ”Men det räcker inte att vara en bra problemlösare. Du måste också kunna identifiera annan expertis du behöver. När vi tagit oss runt bordet hade de som grupp klurat ut hur de skulle få den nya leveransprocessen att fungera.”

När IT-avdelningen inte längre har befogenhet att berätta för människor hur de ska arbeta blir det viktigare att förstå hur människor tänker och agerar än att kunna sin mjukvara och hårdvara i minsta detalj. 

Ut och in, in och ut

Denna nya IT-medarbetare fungerar mer som en concierge än en mekaniker, men låt oss vara tydliga: det är en stor skillnad mellan att göra det möjligt för team att arbeta och att uppmuntra till dåliga vanor. IT-avdelningen har fortfarande en fast budget, vilket innebär att det bara finns så många IT-medarbetare och så mycket tid att fördela.

Nathan på Avery Dennison säger att det är en balansgång. ”Hur kan du tillhandahålla verktyg, enheter och applikationer som fungerar sammanhängande på ett företagsmässigt sätt och bidrar i arbetet mot företagets mål – säkerheten är en enorm faktor – på ett sätt som inte får nästa generations arbetskraft att tycka de förlorar det de redan har i ficka?” frågar han. ”Samarbetets värld förändras.”

Han säger att IT måste frångå det traditionella organisatoriska ramverket med uppifrån och ned- eller nedifrån och upp-strategier. ”I en digital värld”, säger han, ”är det rätta tillvägagångssättet 'ut och in/in och ut', som en vändbar handske.” När den bärs på ett sätt tittar vi på hur företaget arbetar internt för att ansluta och leverera till världen utanför.” När man vänder handsken ”tittar man på andra sidan: hur du uppfattas vi, vilket är vårt varumärke, vilka är våra kärnvärderingar?” säger han. ”Varför skulle någon vilja interagera eller göra affärer med oss? I denna föränderliga värld kommer någon annan att skapa innovationen om vi själva inte gör det.”

Just nu genomgår nästan alla företag på jorden en accelererad digital omvandling som sätter mer press och fokus på IT-avdelningen än någonsin förr. I en värld där vi arbetar hemifrån är specialister på digitalt samarbete på arbetsplatsen (oavsett jobbtitel) inte längre bara en trendig idé. Om rollen utformas på rätt sätt kan personalstyrkan dela sina egna tekniska upptäckter och insikter med resten av företaget och låta IT-medarbetare fatta beslut om vad de ska leverera och stödja. De är inte mekaniker, de är mäklare. Deras framgångar mäts inte i dollar eller terabyte, utan i två mått som vi alla övervakar i våra huvuden: Är jag så produktiv i min yrkesroll som jag skulle kunna vara? Gillar jag mitt arbete?