Derfor betyder en ny slags arbejde en ny rolle for IT

Den måde, vi bruger teknologi til arbejde på, har ændret sig radikalt i de sidste 10 år.

Ved århundredeskiftet blev hardware og -software til kontoret valgt og leveret af IT-afdelingen, der havde den utaknemmelige opgave at støtte mennesker, der ikke vidste noget om teknologi og heller ikke var interesseret i det. Den britiske komedieserie The IT Crowd fik genkendelsesgrin, når Roy besvarede telefonen med et øjeblikkeligt spørgsmål: “Hej, det er IT, har du prøvet at slukke og tænde for det?”

Rollerne blev dog byttet om for IT, da medarbejdere begyndte at bruge deres personlige iPhones og webapplikationer (herunder Dropbox) til at få deres arbejde udført, fordi disse værktøjer var blevet en del af deres personlige liv. Denne omvæltning, som blev navngivet "The Consumerization of IT" – forbrugerficeringen af IT,  tvang it-folk på alle niveauer til at nytænke deres roller. Da den administrerende direktør udskiftede sin Blackberry til en iPhone, marketingteamet gik over til Google Docs, og illustratorerne skubbede deres standard-pc'er til side til fordel for deres egne Mac'er, var diskussionen om virksomhedens politikker blevet ligegyldig.

Endnu vigtigere viste disse nystartede medarbejdere sig at have ret. Harvard Business Review fortæller historien om en CIO, der tog en VP i detail i virksomhedens disciplinærråd. Hvordan vovede hun at bruge et skybaseret system til kundeforholdsstyring i stedet for virksomhedens interne CRM, som CIO netop havde påbegyndt et treårigt opgraderingsprojekt af? Hendes svar: Siden skiftet var hendes virksomhed gået fra at tabe penge til en indtægt på en million dollars om måneden. Artikelforfatterne siger, at hun langt fra var alene. “Vi har set ledere hive deres personlige kreditkort frem for at betale regningerne,” skriver de, for at holde teamets overgang til online software væk fra virksomhedens radar.

Som resultat er IT-afdelinger ansvarlige for hundredvis af Saas-værktøjer med komplekse integrationer og arbejdsgange. Alligevel forbliver deres back-end-ansvar: Oppetid. Sikkerhed. Beskyttelse af persondata. Sikkerhedskopiering. Overholdelse. Alt sammen med et vågent øje på de samlede omkostninger og tikkende tidslinjer.

Den ekspanderende kontaktflade med forbrugerdrevet teknologi har fået mange IT-teams til at tilføje et nyt besætningsmedlem, en person, som bygger bro mellem IT-ingeniører og de stædige medarbejdere, de betjener. De har muligvis ikke traditionel teknisk baggrund. De har titler som Head of Digital Workplace Collaboration eller Collaboration Tools Specialist. De fleste dikterer ikke, hvilke værktøjer der skal købes og bruges. I stedet lytter, evaluerer og rådgiver de den øverste ledelse om, hvilken blanding af muligheder der synes bedst til at give teams og enkeltpersoner mulighed for at være produktive, samarbejdende og innovative. De arbejder derefter sammen med disse teams for at uddanne dem i, hvordan de kan levere mest værdi med det, de har.

Hvordan gør de det? Vi talte med seks mennesker, der har arbejdet inden for teknologi længe nok til at være vidne til ændringen og har taget den fuldstændigt til sig.

Teknologiens skiftende rolle i arbejdet

I dag er det ikke længere it-afdelingens primære rolle bestod i at uddele den hardware og software, afdelingen selv havde udvalgt. Det er et årti siden, lanceringen af den første iPhone startede en revolution, hvor medarbejdere med indflydelse – administrerende direktører, supersælgere, teknikere – begyndte at tage deres egne forbrugerenheder med på arbejde og insisterede på at bruge dem. Førertrøjen inden for innovation og markedshastighed blev overtaget af forbrugerteknologi, takket være iPhones og deres nemme backupsystemer og tjenester som f.eks. Google Docs og WordPress.

”Ligesom Apple introducerede teknologi, der nu er en del af hverdagen, sker det samme på tværs af andre teknologier, især inden for kommunikation og samarbejde. Folk bruger dem i deres personlige liv, og vil også bruge dem i deres professionelle liv,” siger Dropbox CIO Sylvie Veilleux. Hendes 35-årige karriere omfatter Apple, Oracle, Mozilla og Salesforce, hvor hun har arbejdet med både offentlige og branchekunder. Hun siger, at udbredelsen af muligheder i det sidste årti, især skiftet fra installeret software til software som en service, gav virksomhederne en mulighed for at blive langt mere effektive.

Hos mange virksomheder var overgangen ikke kun fra virksomhedssoftware til forbrugersoftware, men fra at arbejde på papir og afbrudte systemer til at blive fuldt digital. Murali Nathan, Head of Digital Workplace Collaboration for den enorme materialevidenskabsvirksomhed Avery Dennison, siger, at digitalisering og tilslutning af arbejde har bemyndiget medarbejdere. “En digital arbejdsplads handler om medarbejderoplevelse og at fremme medarbejderengagement,” siger han. ”I det øjeblik du siger ”digital”, genopfinder og gentænker det fortiden. Genopfindelse af processer. En menneskecentreret designtilgang.”

Alan Lepofsky, VP for Trailblazer Marketing for Salesforce, har set forbrugerteknologi frigøre kreativitet og kommunikation. “Folk, som ikke har specialiserede uddannelser i film eller kunst, kan sagtens bruge emojis, animerede GIF'er, 360-graders billeder og videoer, endda udvidet virkelighed og virtual reality, til at hjælpe med at fortælle deres historier. Alle har et kamera på deres telefon og kan øjeblikkeligt indfange og udsende deres budskab til hele verden. Vi kan ikke tage for givet, hvor bemyndigende det er, og den mulighed det giver.”

Generationsskift har også betydet nye medarbejdere, for hvem teknologi altid har været personligt, siger Murali. ”Millenniumgenerationen er så påvirket af denne forbrugerficering. De forventer, at tingene er brugsklare og nemt tilgængelige for dem. De forventer at ankomme på deres første dag og at deres computere, telefoner og virksomhedskort er klar til dem. De vil ikke udfylde formularer og vente. De vil i gang med det samme. Hvis de kommer ind og ser ældre teknologier – lad os sige, at de skal gå ind i et konferencelokale og ringe for at have et videoopkald – forventer de istedet for, at tingene sker i et hurtigt, mobilt miljø, hvor arbejdet sker løbende.”

Ledelse uden autoritet

“I nogle tilfælde kræves det ikke engang, at en IT-person er involveret,” siger Veilleux. Faktisk kan en mere brugeroplevelses- eller personorienteret baggrund være et plus.

“Min uddannelse er en grad i historie,” siger Robin Angley, som arbejdede i et stort softwarefirma, inden hun påtog sig sin nuværende rolle som Agile Leader for CloudBees, en udbyder af værktøjer og tjenester til softwareudvikling. “Jeg kan godt lide at se tingene fra et højere perspektiv. Der er mange medvirkende faktorer i enhver specifik historisk begivenhed.”

Spencer Mains, Information Technology Director for konsulentfirmaet Environmental Science Associates, har en uddannelse inden for film/tv og teaterproduktion og design. “Design og erfaring er virkelig kernen for mig – hvordan tingene ser ud og føles, historiefortælling og brugeroplevelse,” siger han. “Efter at have arbejdet med design af branding i en stor del af min karriere, har jeg fået indsigt i, hvordan det virkelig gør en forskel.”

I dette nye teknologiske landskab kan IT-medarbejdere ikke længere fortælle medarbejdere, hvordan de skal udføre deres job, og hvad de skal gøre det med. David Mosk, Collaboration Tools Specialist for Technicolor, siger: “Jeg træffer ikke implementeringsbeslutninger. Jeg arbejder med de respektive teamledere, der gør det. Jeg tilbyder mit perspektiv som produktspecialist.”

Denne nye medarbejdertype har sjældent beslutningskraft. Deres ansvar er at rådgive den øverste ledelse om, hvor de kan bruge deres budget, ved at studere arbejdspladsen og arbejdsgange og hjælpe teammedlemmer med at samarbejde effektivt med de værktøjer, de bruger. Mains siger, at han er glad for ikke at være den, der bestemmer. “Jeg har aldrig været fan af “kommandoer og kontrol”, så hellere teamsamarbejde baseret på behovene eller anmodningerne.”

Mosk sætter en ære i at forstå de menneskelige aspekter i IT og hjælpe folk med at gå ud over at udføre opgaver for at få mest muligt ud af det, de har ved hånden. “En af mine største bedrifter var at konvertere en, der var modvillig overfor teknologi, på en trinvis facon,” siger han.

Uden IT's tidligere myndighed til at fortælle medarbejderne, hvordan de skal arbejde, kan det være vigtigere nu at forstå, hvordan folk tænker og handler, end at kende sit software og hardware ned til det nøgne metal. Angley fortæller en historie om, hvordan hun på en tidligere arbejdsplads lokkede et tilbageholdende hold ingeniører til at gå fra “vi kan ikke levere” til “jo, vi kan!”

“Jeg fik dem ind i et lokale og tog et skridt tilbage og forklarede kravene detaljeret. Derefter gik jeg rundt i lokalet, og spurgte hver enkelt, hvordan dette kunne fungere for dem. Jeg har opdaget, at tekniske folk er gode problemløsere,” siger hun. ”Men det er ikke nok at være en god problemløser. Du skal anerkende den anden ekspertise, du har brug for. Da jeg var kommet hele vejen rundt om bordet, havde de som gruppe fundet ud af, hvordan de ville få den nye leveringsproces til at fungere.”

Uden IT's tidligere myndighed til at fortælle medarbejderne, hvordan de skal arbejde, kan det være vigtigere nu at forstå, hvordan folk tænker og handler, end at kende sit software og hardware ned til det nøgne metal. 

En vendbar handske

Denne nye IT-medarbejder virker mere som en portner end en mekaniker, men lad os være helt på det rene: Der er en stor forskel mellem at give teams mulighed for at arbejde og at give mulighed for dårlige vaner. IT skal stadig operere med et fast budget, hvilket betyder, at der er et begrænset antal IT-folk og en begrænset mængde tid, de har til rådighed.

Nathan hos Avery Dennison siger, at det er en balancegang. ”Hvordan kan du levere værktøjer, enheder og applikationer, der fungerer sammenhængende på en virksomhedsmåde, der opfylder virksomhedsmål – sikkerhed er en kæmpe faktor – på en måde, som den næste generations arbejdsstyrke ikke ser som at opgive det, de allerede bærer?” spørger han. “Samarbejdets verden ændrer sig.”

Han siger, at IT skal opgive de traditionelle organisatoriske rammer med topstyring versus tilgange, der vender bunden i vejret på det hele. “Med det digitale,” siger han,“ er den rigtige tilgang som en vendbar handske. Har handsken den ene side udad, betyder det at se på, hvordan virksomheden internt arbejder på at forbinde og levere til omverdenen.” Har handsken den anden side udad, siger han: ”Du ser på den anden side: hvordan du bliver opfattet, hvad er dit brand, hvad er dine kerneværdier? Hvorfor vil nogen interagere eller handle med dig? I denne forandrende verden skal vi konstant genopfinde os selv, før en anden gør det.”

Lige nu gennemgår næsten enhver virksomhed i verden en accelereret digital transformation, der lægger mere pres og fokus på IT end nogensinde. I en verden med fjernarbejde er specialister i digitale arbejdspladser (med et hvilket som helst navn) ikke længere bare en avanceret idé. Udført rigtigt, kan deres medarbejdere dele deres egne tekniske opdagelser og indsigter med resten af virksomheden og lade IT træffe de bedste valg om, hvad de skal levere og støtte. De er ikke mekanikere, de er mæglere. Deres succes måles ikke i dollars eller terabyte, men i to målinger, vi alle har i vores hoveder: Er jeg lige så produktiv på mit job, som jeg kunne være? Og nyder jeg det?