Weshalb das neue Arbeitsmodell eine neue Rolle für die IT bedeutet

Die Art und Weise, wie wir Technologie für die Arbeit nutzen, hat sich in den letzten zehn Jahren radikal verändert.

Zur Jahrhundertwende wurde die Hard- und Software fürs Büro von der IT‑Abteilung ausgewählt und bereitgestellt. Gleichzeitig hatte das IT‑Team die undankbare Aufgabe, zahllose Mitarbeiter zu unterstützen, die sich entweder nicht mit Technologie auskannten oder denen sie schlichtweg egal war. In der britischen Sitcom The IT Crowd entstand hieraus ein Running Gag: IT‑Experte Roy nimmt den Telefonhörer ab und fragt, ohne einen Moment zu warten: „Hello, this is IT, have you tried turning it off and on again?“ – hier ist die IT‑Abteilung, haben Sie schon versucht, den Computer aus- und wieder einzuschalten?

Doch Arbeitnehmer drehten den Spieß um, als sie plötzlich private iPhones und Webanwendungen (einschließlich Dropbox) nutzten, um ihre Arbeit zu erledigen – einfach weil sie diese Tools schon aus dem Privatleben gewohnt waren. Diese Veränderung, die gemeinhin als Consumerization der IT (zu Deutsch: Konsumerisierung) bezeichnet wird, zwang IT‑Mitarbeiter aller Ebenen dazu, ihre Rollen zu überdenken. Immer mehr CEOs stiegen von BlackBerry auf iPhone um, Marketingteams wechselten zu Google Docs und Illustratoren ersetzten ihre Unternehmens‑PCs durch private Macs. Mit ihnen über Unternehmensrichtlinien zu diskutieren, war ein Kampf gegen Windmühlen.

Doch was noch wichtiger ist: Am Ende sollten diese Mitarbeiter Recht behalten. Harvard Business Review erzählt die Geschichte eines CIO, der eine leitende Mitarbeiterin, Vice President im Einzelhandel, vor den internen Disziplinarrat zerren wollte. Wie konnte sie es nur wagen, ein cloudbasiertes CRM‑System zu nutzen – statt der internen CRM-Lösung, für die der CIO gerade erst ein dreijähriges Upgradeprojekt gestartet hatte? Ihre Antwort: Seit der Umstellung generierte ihr Geschäftsbereich keine Verluste mehr, sondern neue Umsätze in Höhe von einer Million Dollar pro Monat. Laut den Autoren des Artikels handelt es sich hierbei keineswegs um einen Einzelfall: „Wir haben erlebt, wie Führungskräfte ihre private Kreditkarte gezückt haben, um die Rechnungen zu bezahlen, damit die Unternehmensführung die Umstellung des Teams auf Onlinesoftware nicht bemerkt.“

Infolgedessen sind IT‑Abteilungen für Hunderte von SaaS‑Tools mit komplexen Integrationen und Workflows verantwortlich. Die Aufgaben am Backend bleiben jedoch dieselben: Verfügbarkeit, Sicherheit, Datenschutz, Backups, Compliance – und all das mit einem Auge auf Gesamtkosten und knappe Deadlines.

Der gesteigerte Einsatz verbraucherorientierter Technologie hat viele IT‑Abteilungen dazu veranlasst, ihrem Team ein neues Mitglied hinzuzufügen: eine Person, die eine Brücke zwischen konzentrierten IT‑Technikern und eigensinnigen Mitarbeitern bilden soll. Sie muss keinen klassischen technologischen Background haben. Diese Personen tragen Titel wie Head of Digital Workspace Collaboration oder Collaboration Tools Specialist. Die meisten von ihnen geben nicht vor, welche Tools gekauft oder verwendet werden sollen. Stattdessen hören sie zu, bewerten die vorliegenden Informationen und beraten anschließend das Management dahingehend, welche Kombination aus Optionen die beste ist, um Teams und Mitarbeiter in Sachen Produktivität, Zusammenarbeit und Innovation zu unterstützen. Dann arbeiten sie mit den entsprechenden Teams zusammen, um sie darin zu schulen, wie sie aus vorhandenen Mitteln den größtmöglichen Nutzen ziehen können.

Wie sie das erreichen? Wir haben mit sechs Personen gesprochen, die den Wandel in der Technologiebranche selbst miterlebt haben – und sie alle haben sich ihm voll und ganz angepasst.

Die neue Rolle der Technologie für die Arbeit

Die Zeiten, in denen die IT Hard- und Software auswählen und verteilen musste, sind vorbei. Vor mittlerweile einem Jahrzehnt sorgte die Einführung des iPhones für eine wahre Revolution. Plötzlich nutzten einflussreiche Arbeitnehmer – CEOs, Top-Vertriebsmitarbeiter und Techniker – ihre Verbrauchergeräte für die Arbeit und ließen sich auch nicht mehr davon abbringen. Mit dem iPhone und seinem einfachen Backup-System sowie Services wie Google Docs und WordPress übernahm die Verbrauchertechnologie die Führung bei Innovation und Markteinführung.

„Apple hat damals eine Technologie eingeführt, die heute für uns alle zum Alltag gehört. Und das Gleiche passiert auch mit anderen Technologien, insbesondere in den Bereichen Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Menschen nutzen sie im Privatleben und wollen sie entsprechend auch bei der Arbeit verwenden“, so Sylvie Veilleux, CIO bei Dropbox. Ihre 35‑jährige Karriere umfasst Positionen bei Apple, Oracle, Mozilla und Salesforce und sie hat bereits mit Regierungs- wie auch mit Branchenkunden zusammengearbeitet. Ihrer Meinung nach trägt die Vielfalt von Optionen, die in den letzten zehn Jahren entstanden ist (insbesondere durch die Umstellung von installierter Software auf Software as a Service), dazu bei, dass Unternehmen deutlich effektiver arbeiten können.

Bei vielen Unternehmen erfolgte nicht nur ein Wechsel von Unternehmens- zu Verbrauchersoftware, sondern auch eine Umstellung von der Arbeit mit Papier und separaten Systemen auf vollständig digitale Methoden. Murali Nathan, Head of Digital Workplace Collaboration bei dem großen Materialforschungsunternehmen Avery Dennison, ist der Meinung, dass diese Digitalisierung und Vernetzung die Arbeitnehmer gestärkt hat. „Bei digitalen Arbeitsplätzen geht es vor allem um die Erfahrung der Mitarbeiter und darum, ihre Motivation zu fördern“, erklärt er. „Sobald der Begriff Digital fällt, geht es darum, Vergangenes zu überdenken und neu zu erfinden und Prozesse von Grund auf zu überarbeiten. Bei diesem Designansatz steht der Mensch im Mittelpunkt.“

Alan Lepofsky, Vice President of Trailblazer Marketing bei Salesforce, hat erlebt, wie Verbrauchertechnologie die Kreativität und Kommunikation fördert. „Menschen ohne spezielle Film- oder Kunstausbildung können ganz einfache Emojis, animierte GIFs, 360‑Grad-Fotos und -Videos oder sogar virtuelle Realität nutzen, um ihre Geschichten zu erzählen. Jeder hat heute eine Kamera am Smartphone und kann sofort seine Botschaft aufzeichnen und in der gesamten Welt verbreiten. Wir sollten uns immer wieder daran erinnern, wie unglaublich das ist und welche Möglichkeiten wir dadurch haben.“

Laut Murali hat auch der Generationenwechsel zur Konsumerisierung beigetragen, da hierdurch neue Arbeitnehmer zur Unternehmenswelt gestoßen sind, für die Technologie schon immer zum Alltag gehörte. „Millennials sind stark von dieser Consumerization beeinflusst. Sie erwarten, dass alles gebrauchsfertig und sofort verfügbar ist. Sie erwarten, dass sie am ersten Tag ihrer neuen Stelle ihren Computer, ihr Telefon und ihre Visitenkarten erhalten. Sie wollen keine Formulare ausfüllen oder warten. Sie wollen sofort loslegen. Wenn sie ins Unternehmen kommen und dort veraltete Technologien herumstehen sehen – wenn sie sich beispielsweise im Konferenzraum bei einem Videoanruf anmelden müssen –, dann entspricht das nicht ihren Erwartungen. Sie wollen, dass die Dinge sofort passieren – in einer schnellen, mobilen Umgebung, in der sie unterwegs arbeiten können.“

Leiten ohne Autorität

„In einigen Fällen muss gar kein IT‑Mitarbeiter beteiligt sein“, so Veilleux. Stattdessen können Erfahrungen mit der User Experience oder auch mitarbeiternahe Backgrounds von Vorteil sein.

„Ich habe einen Abschluss in Geschichte“, sagt Robin Angley. Sie hat bei einem großen Softwareunternehmen gearbeitet, bevor sie ihre derzeitige Position als Agile Leader bei CloudBees, einem Anbieter von Tools und Services für die Softwareentwicklung, übernahm. „Ich versuche immer, mir ein Gesamtbild zu verschaffen. Bei historischen Ereignissen gibt es viele Faktoren, die zum Geschehen beigetragen haben.

Spencer Mains, Information Technology Director für das Beratungsunternehmen Environmental Science Associates, hat einen Abschluss in Produktion und Design für Film/Fernsehen und Theater. „Design und Erlebnisse stehen bei mir wirklich im Mittelpunkt: Look-and-Feel, Storytelling und User Experience“, erklärt er. „Ich habe einen Großteil meiner Karriere in der Branche des Branding-Designs gearbeitet und habe dort erfahren, wie wichtig diese Punkte sind.“

In dieser neuen Technologielandschaft können IT‑Teams Mitarbeitern nicht mehr vorschreiben, wie und vor allem womit sie ihre Arbeit zu erledigen haben. David Mosk, Collaboration Tools Specialist bei Technicolor: „Ich treffe keine Entscheidungen über die Implementierung. Ich arbeite mit den Leitern der Teams zusammen, die diese Entscheidungen fällen, und bringe dabei meine Perspektive als Produktspezialist ein.“

Diese neue Rolle verfügt nur selten über Entscheidungsgewalt. Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmensführung hinsichtlich nötiger Ausgaben zu beraten, indem sie den Arbeitsplatz und seine Workflows untersuchen. Darüber hinaus unterstützen sie Teammitglieder dabei, mit den vorhandenen Tools effektiv zusammenzuarbeiten. Mains ist laut eigener Aussage sehr froh darüber, keine Entscheidungen treffen zu müssen. „Ich war noch nie Fan von starren Führungsmodellen. Ich glaube, die Zusammenarbeit im Team basierend auf Anforderungen oder Anfragen ist das bessere Modell.“

Mosk ist stolz darauf, die menschlichen Aspekte der IT zu verstehen und Menschen dabei zu unterstützen, nicht nur ihre Aufgaben zu erledigen, sondern die verfügbaren Mittel optimal zu nutzen. „Einer meiner größten Erfolge war es, als ich einen Mitarbeiter, der sich völlig gegen Technologie gesträubt hatte, Schritt für Schritt erfolgreich an das Thema heranführen konnte“, erinnert er sich.

IT‑Abteilungen haben heute nicht mehr dieselbe Autorität wie früher. Heute können sie Mitarbeitern nicht mehr vorschreiben, wie sie arbeiten sollen. In dieser neuen Situation ist es vielleicht wichtiger, zu verstehen, wie Menschen denken und sich verhalten, als jeden einzelnen Aspekt Ihrer Soft- und Hardware zu kennen. Angley erzählt eine Geschichte darüber, wie sie bei einer früheren Stelle ein widerwilliges Team von Ingenieuren von „Das kriegen wir nicht hin“ zu „Wir schaffen das!“ gebracht hat:

„Ich habe sie alle in einem Raum versammelt, habe einen Schritt zurückgemacht und habe ihnen die Anforderungen im Detail erklärt. Dann bin ich herumgegangen und habe sie einzeln gefragt, wie sie sich das Ganze vorstellen würden. Technische Mitarbeiter sind oft super Problemlöser“, erklärt sie. „Aber es reicht nicht aus, ein guter Problemlöser zu sein. Man muss auch das nötige Wissen aus anderen Fachbereichen berücksichtigen. Nachdem ich einmal um den Tisch gegangen war, hatten sie gemeinsam als Gruppe herausgefunden, wie sie den neuen Lieferprozess zum Laufen bringen konnten.“

IT‑Abteilungen haben heute nicht mehr dieselbe Autorität wie früher. Heute können sie Mitarbeitern nicht mehr vorschreiben, wie sie arbeiten sollen. In dieser neuen Situation ist es vielleicht wichtiger, zu verstehen, wie Menschen denken und sich verhalten, als jeden einzelnen Aspekt Ihrer Soft- und Hardware zu kennen. 

Innen und außen statt oben und unten

Diese neue IT‑Rolle wirkt vielleicht auf den ersten Blick eher wie ein Concierge als ein Mechaniker, doch hier gilt: Es ist ein großer Unterschied, ob man Teams eine optimale Arbeitsweise ermöglicht oder einfach nur schlechte Angewohnheiten unterstützt. Die IT arbeitet weiterhin mit begrenzten Budgets. Dementsprechend sind auch IT‑Mitarbeiter und die Zeit begrenzt, die sie investieren können.

Nathan von Avery Dennison beschreibt das Ganze als Balanceakt. „Wie können Sie Tools, Geräte und Anwendungen bereitstellen, die unternehmensweit einheitlich funktionieren und Ihre Geschäfts- und anderen Ziele erfüllen, wie z. B. den wichtigen Faktor Sicherheit, ohne dass Mitarbeiter der nächsten Generation das Gefühl haben, etwas aufzugeben, was sie bereits nutzen?“, fragt er. „Die Welt der Zusammenarbeit verändert sich stetig.“

Seiner Meinung nach muss die IT die klassischen Organisationsframeworks Top‑Down und Bottom‑Up hinter sich lassen. „Im digitalen Raum lautet der richtige Ansatz Inside-Out oder Outside-In, wie bei einem Handschuh, den man auch auf links tragen kann“, erklärt er. „Die eine Weise steht dafür, wie das Unternehmen intern arbeitet, um sich mit der Außenwelt zu verbinden und ihr Inhalte bereitzustellen.“ Wenn man den Handschuh auf links krempelt, „sieht man die andere Seite: Wie wird das Unternehmen wahrgenommen, was ist seine Marke und wie lauten seine Kernwerte? Warum sollte jemand mit Ihnen interagieren oder Geschäfte machen wollen? In dieser Welt der Veränderung müssen wir unsere Ansätze immer wieder überdenken, um keine bösen Überraschungen zu erleben.“

Nahezu jedes Unternehmen auf der Welt erlebt derzeit eine beschleunigte digitale Transformation, die IT‑Abteilungen weltweit stärker denn je unter Druck setzt und in den Mittelpunkt rückt. In der Welt des Home-Office sind Digital Workplace Collaboration Specialists (oder wie auch immer sie heißen mögen) nicht mehr nur eine bahnbrechende Idee. Richtig angegangen kann diese Rolle dafür sorgen, dass Mitarbeiter ihre individuellen technologischen Entdeckungen und Erkenntnisse mit dem übrigen Unternehmen teilen können. Darüber hinaus kann sie die IT‑Abteilung bei Entscheidungen darüber unterstützen, welche Lösungen sie bereitstellen und unterstützen sollte. Mitarbeiter auf diesen Positionen sind keine Mechaniker, sondern Vermittler. Ihr Erfolg wird nicht in Dollar oder Terabyte gemessen, sondern mit zwei Kennzahlen, die wir alle ständig im Kopf haben: Arbeite ich so produktiv wie möglich? Habe ich Spaß bei der Arbeit?