Сегодня мы используем технологии в работе совсем не так, как десять лет назад.
На рубеже веков офисное оборудование и программное обеспечение выбирали и закупали специалисты по ИТ, перед которыми стояла неблагодарная задача — оказывать поддержку людям, которые мало что знали о технологиях или не знали о них ничего. В британском ситкоме «IT Crowd» часто повторяется ситуация, когда Рой берет трубку и сразу же говорит: «Здравствуйте, это отдел ИТ, вы пробовали выключить компьютер и снова его включить?» Эта сцена каждый раз вызывала у зрителей смех, потому что была им слишком хорошо знакома.
Все изменилось когда, несмотря на запреты, сотрудники начали использовать личные айфоны и веб-приложения (включая Dropbox) в рабочих целях — ведь эти инструменты стали частью их жизни. Это изменение, получившее название «консумеризация ИТ»,, заставило компании пересмотреть роль ИТ-специалистов на всех уровнях. Когда генеральный директор сменил Blackberry на iPhone, маркетинговая команда переключилась на Google Docs, а иллюстраторы отодвинули рабочие компьютеры и сели за собственные макбуки, апелляция к корпоративным политикам оказалась бесполезной.
Удивительно, но эти бунтари оказались правы. Журнал Harvard Business Review опубликовал историю о директоре по информационным технологиям, который заставил вице-президента по розничной торговле предстать перед корпоративным дисциплинарным советом. Как смеет она использовать какую-то стороннюю облачную систему для управления взаимоотношениями с клиентами вместо собственной корпоративной CRM, для которой ИТ-директор только что запустил проект обновления сроком на три года? Вице-президент ответила, что с момента перехода на облачное решение ее отдел перестал терпеть убытки в размере до миллиона долларов в месяц и начал получать дополнительную прибыль. Как замечают авторы статьи, это был далеко не единичный случай. «Мы видели, как руководители использовали личные кредитные карты для оплаты счетов, — пишут они, —чтобы в компании не заметили использование стороннего ПО».
В результате сегодня ИТ-отделы отвечают за сотни инструментов SaaS, обслуживающих сложные интеграции и рабочие процессы. Тем временем обязанности по поддержке никуда не делись и по прежнему включают в себя: обеспечение безотказной работы, безопасности, конфиденциальности, резервного копирования и нормативного соответствия. При этом нужно постоянно следить за бюджетом и соблюдать сроки.
Увеличение количества персональных устройств вынудило многие компании добавить в штат специалиста, который обеспечивает взаимодействие между консервативными сотрудниками ИТ-отделов и их упрямыми подопечными в офисах. Такие специалисты не всегда имеют техническое образование. Их должность может называться «руководитель по сотрудничеству в сфере цифровых технологий» или «специалист по инструментам для совместной работы». Большинство из них не занимается выбором и внедрением оборудования и ПО напрямую. Вместо этого они слушают и анализируют услышанное, а затем предлагают высшему руководству оптимальный набор вариантов, чтобы специалисты и целые отделы могли продуктивно работать, сотрудничать и развиваться. Затем они обучают сотрудников тому, как наиболее эффективно использовать эти новые инструменты.
В чем суть этой работы? Мы поговорили с шестью специалистами, которые проработали в технологических подразделениях достаточно долго, чтобы стать свидетелями изменений и принять их.
Новая роль технологий на рабочем месте
Прошли те времена, когда работа специалистов по ИТ заключалась в установке выбранного ими оборудования и программного обеспечения. Десять лет назад iPhone произвел революцию: влиятельные сотрудники —генеральные директора, ведущие продавцы, инженеры — принесли свои личные устройства в офис и настояли на их использовании. Появление iPhone и таких сервисов, как Google Docs и WordPress, дало возможность использовать потребительские технологии для ускоренного внедрения инноваций и выхода на рынок.
«Компания Apple первой сделала технологии частью повседневной жизни, затем то же самое начало происходить и с другими технологиями, особенно в области коммуникации и сотрудничества. Люди используют их в обычной жизни и хотят применять их в работе», — говорит ИТ-директор Dropbox Сильви Вейё. За свою тридцатипятилетнюю карьеру ей довелось поработать в Apple, Oracle, Mozilla и Salesforce и сотрудничать как с государственными, так и частными компаниями. По словам Вейё, развитие технологий за последние десять лет позволило компаниям значительно увеличить эффективность работы в первую очередь за счет перехода от установленного программного обеспечения к программному обеспечению как услуге.
Во многих компаниях произошел переход не просто от корпоративного ПО к потребительскому, но и от бумажных документов и изолированных систем к полностью цифровым платформам. Мурали Натан, руководитель отдела по цифровизации и сотрудничеству крупной материаловедческой компании Avery Dennison, говорит, что переход на цифровые технологии и улучшение коммуникации расширили возможности сотрудников. «Цифровизация рабочих мест позволяет повысить удобство работы для сотрудников и уровень их вовлеченности, — говорит он. — Новые технологии помогают переосмыслить прошлое. Переосмыслить рабочие процессы. В их основе лежит более человекоориентированный подход».
Алан Лепофски, вице-президент отдела инновационного маркетинга Salesforce, лично наблюдал, как потребительские технологии открывают путь к творчеству и общению. «Люди, не имеющие специального образования в области кино или искусства, используют смайлики, GIF-анимации, панорамные фотографии и видео и даже дополненную и виртуальную реальность, чтобы с легкостью рассказывать свои истории. У всех на телефоне есть камера, кто угодно может записать сообщение и транслировать его на весь мир. Невозможно переоценить, насколько это воодушевляет и какие перспективы это открывает перед нами».
По словам Мурали, смена поколений также привела к появлению новых сотрудников, которые с детства пользовались благами технологий. «Консумеризация очень сильно повлияла на миллениалов. Представители этого поколения привыкли пользоваться готовыми решениями. Выходя на работу, они ожидают, что в первый же день для них будет готово рабочее место, телефон и корпоративная карточка. Они не хотят заполнять заявления и ждать. Они хотят сразу же взяться за дело. Если вы предложите им устаревшие технологии — скажем, чтобы провести видеозвонок, нужно пойти в конференц-зал и набрать номер, — они не поймут. Они привыкли к динамичной мобильной среде, где работа выполняется на ходу».
Неформальное лидерство
«В некоторых случаях даже не требуется привлекать ИТ-профессионалов», — говорит Вейё. Опыт пользования технологиями или умение общаться сами по себе могут стать преимуществом.
«По образованию я историк, — говорит Робин Энгли, которая раньше работала в крупной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, а теперь занимает должность руководителя отдела разработки по методу Agile в CloudBees, поставщике инструментов и услуг для разработки программного обеспечения. — Мне нравится все рассматривать в перспективе. Любое историческое событие происходит под влиянием множества факторов».
Спенсер Мейнс, директор по информационным технологиям консалтинговой фирмы Environmental Science Associates, имеет степень в области кино/телевидения и кинопроизводства и дизайна. «Дизайн и логика интерфейсов — мои сильные стороны: внешний вид, ощущения, взаимосвязи и практичность», — говорит он. — Большую часть своей карьеры я посвятил дизайну брендов и благодаря этому смог понять, насколько форма влияет на восприятие».
В существующих условиях специалисты по ИТ больше не могут указывать другим сотрудникам, как и с помощью каких инструментов делать свою работу. Дэвид Моск, специалист по инструментам для совместной работы Technicolor, говорит: «Я не принимаю решения о внедрении. Я сотрудничаю с руководителями соответствующих отделов, на которых лежит эта обязанность. Я высказываю свое мнение как специалист по продуктам».
Эти новые специалисты редко имеет право принимать решения. От них требуется изучить рабочее место и рабочие процессы и проконсультировать высшее руководство о том, во что следует вложить средства. Также они помогают сотрудникам эффективно использовать инструменты. По словам Мейнса, он счастлив, что не ему приходится принимать решения. «Я всегда предпочитал сотрудничество с учетом потребностей и запросов единоличному контролю».
Моск гордится тем, что понимает человеческие аспекты ИТ и помогает сотрудникам не только выполнять свои обязанности, но и максимально эффективно пользоваться выбранными инструментами. «Одним из моих самых больших достижений я считаю то, что мне удалось заставить человека, который не любил технологии, изменить свое мнение», — говорит он.
Сегодня, когда ИТ-отделы больше не имеют права указывать сотрудникам, как им работать, понимание того, как люди думают и действуют, важнее исчерпывающих знаний о программном и аппаратном обеспечении. Энгли рассказала о том, как на предыдущей работе уговорила команду недовольных инженеров сменить точку зрения с «мы не можем это сделать» на «да, мы можем!»
«Я собрала их в кабинете, вернулась к тому, с чего мы начинали, и подробно объяснила требования. Затем я подошла к каждому из них и спросила, как бы он это сделал. Люди с техническим образованием, как правило, отлично умеют решать проблемы, — говорит она. — Однако просто избавляться от проблем недостаточно; нужно делать это эффективно. Не нужно бояться обращаться за советом, если необходимо. К моменту, когда я закончила обходить стол, мои подопечные посовещались и вместе нашли решение, как организовать новый процесс».
Сегодня, когда ИТ-отделы больше не имеют права указывать сотрудникам, как им работать, понимание того, как люди думают и действуют, важнее исчерпывающих знаний о программном и аппаратном обеспечении.
Двойной принцип
Эти новые ИТ-специалисты больше похожи на представителей сферы обслуживания, чем на механиков, но давайте сразу поясним: есть большая разница между упрощением сотрудникам жизни и поощрением вредных привычек. Бюджет ИТ-отделов по-прежнему ограничен, а это значит, что количество специалистов и их возможности также ограничены.
По словам Натана из Avery Dennison, необходимо постоянно поддерживать баланс. «Как подобрать инструменты, устройства и приложения, которые слаженно работают на уровне предприятия и при этом соответствуют корпоративным целям и задачам, где важнейшим фактором является безопасность? Как сделать это таким образом, чтобы сотрудники следующего поколения не считали приобретенные знания и умения напрасной тратой времени? —спрашивает он. — Правила сотрудничества меняются».
Натан утверждает, что ИТ-отделам необходимо отказаться от традиционной организационной структуры, основанной на подходах «сверху вниз» и «снизу вверх». «Для цифровых технологий, — говорит он, — действует принцип "внутрь-вовне и извне-внутрь", как двусторонняя перчатка. С одной стороны, это означает подход компании к взаимодействию с внешним миром». Вывернув перчатку, он говорит: «Теперь посмотрим с другой стороны: как вас воспринимают, какова концепция вашего бренда, каковы ваши основные ценности? Захочет ли кто-нибудь пользоваться вашими продуктами или вести с вами дела? Ситуация в мире постоянно меняется, и если мы не будем развиваться, это сделает кто-то другой».
Сегодня почти все компании мира переживают ускоренную цифровую трансформацию, что создает большое давление на ИТ-отделы из-за повышенного внимания к технологиям. В мире, где большая часть работы ведется из дома, специалисты по цифровизации сотрудничества (назовите их как угодно) играют важнейшую роль. Благодаря им сотрудники могут делиться собственными технологическими открытиями и идеями с коллегами, а руководители ИТ-отделов — принимать оптимальные решения касательно выбора и поддержки инструментов. Представители этой новой специальности — не инженеры, но посредники. Их успех измеряется не в долларах или терабайтах, а в двух показателях, которые мы все фиксируем, иногда даже не отдавая себе отчет: работаю ли я максимально продуктивно? Действительно ли я получаю удовольствие от работы?