Ecco perché un nuovo tipo di lavoro implica un nuovo ruolo per l'IT

Il modo in cui utilizziamo la tecnologia in ambito professionale è cambiato radicalmente da un decennio fa.

All'inizio del secolo, l'hardware e il software per ufficio venivano scelti e forniti dal reparto IT, che aveva l'ingrato compito di supportare persone che non avevano alcuna conoscenza o non si preoccupavano minimamente della tecnologia. La sitcom britannica The IT Crowd ha suscitato molte risate ogni volta che Roy rispondeva al telefono con una domanda immediata: "Buongiorno, qui è il reparto IT, ha provato a spegnere e riaccendere?"

I lavoratori hanno ribaltato la situazione in materia di IT quando hanno iniziato a uscire dai ranghi per usare iPhone e applicazioni Web personali (tra cui Dropbox) per svolgere il proprio lavoro, perché questi strumenti erano diventati parte della loro vita personale. Questa svolta, nota come "Consumerizzazione dell'IT", ha costretto gli informatici di tutti i livelli a rivedere i propri ruoli. Quando il CEO ha abbandonato il suo Blackberry per un iPhone, il team di marketing è passato a Google Docs e gli illustratori hanno messo da parte i PC standard per portare i propri Mac; discutere con loro di politiche aziendali era una causa persa.

E, aspetto ancora più importante, questi nuovi collaboratori hanno dimostrato di avere ragione. La Harvard Business Review racconta la storia di un CIO che ha fatto trascinare una VP retail davanti a un comitato disciplinare aziendale. Come ha osato utilizzare un sistema di gestione delle relazioni con i clienti basato sul cloud, invece del CRM aziendale interno per il quale il CIO aveva appena inaugurato un progetto di aggiornamento triennale? Ecco la sua risposta: dopo il cambiamento, l'attività è passata da una perdita di denaro a un milione di dollari al mese di nuove entrate. Gli autori dell'articolo dicono che non era certo sola. "Abbiamo visto executive estrarre le proprie carte di credito personali per pagare le bollette", scrivono, per mantenere il passaggio dei team ai software online fuori dal radar aziendale.

Di conseguenza, i reparti IT sono responsabili di centinaia di strumenti SaaS, con integrazioni e flussi di lavoro complessi. Tuttavia, le loro responsabilità di back-end rimangono: uptime. Sicurezza. Privacy. Backup. Conformità. Il tutto sotto un occhio attento ai costi totali e alle tempistiche.

L'espansione della superficie di contatto con la tecnologia orientata al consumatore ha portato molti team IT ad aggiungere un nuovo membro del cast, uno in grado di colmare il divario tra gli ingegneri IT più tosti e i collaboratori più testardi. Questa figura può non provenire da tradizionali background tecnologici. Possiede qualifiche quali Head of Digital Workplace Collaboration o Collaboration Tools Specialist. Nella maggior parte dei casi, non impone quali strumenti acquistare e utilizzare. Al contrario, ascolta, valuta e consiglia ai dirigenti senior la combinazione di opzioni che sembra essere più efficace per consentire a team e individui di essere produttivi, collaborativi e innovativi, quindi collabora con quei team per istruirli su come offrire il massimo valore con le risorse a disposizione.

Come ci riesce? Abbiamo parlato con sei persone che hanno lavorato nel settore tecnologico abbastanza a lungo da assistere al cambiamento e che l'hanno completamente adottato.

Il ruolo mutevole della tecnologia nel lavoro

Sono ormai finiti i giorni in cui il ruolo dell'IT era quello di distribuire hardware e software di propria scelta. Una decina di anni fa, il debutto dell'iPhone ha dato il via a una rivoluzione in cui i lavoratori più influenti, come CEO, venditori stellati e ingegneri, hanno portato i propri dispositivi consumer al lavoro, insistendo per utilizzarli. Tra l'iPhone, con il suo semplice sistema di backup, e servizi come Documenti Google e WordPress, l'avanguardia dell'innovazione e la velocità di immissione sul mercato è stata conquistata dalla tecnologia consumer.

"Proprio come Apple ha introdotto una tecnologia che ora fa parte della vita quotidiana, la stessa cosa sta accadendo in altre tecnologie, specialmente nelle aree della comunicazione e della collaborazione. Le persone le utilizzano nella propria vita personale e vogliono portarle nella propria vita professionale", afferma Sylvie Veilleux, CIO di Dropbox. I suoi 35 anni di carriera includono Apple, Oracle, Mozilla e Salesforce e collaborazioni con clienti istituzionali e industriali. Secondo lei, l'aumentare delle opzioni disponibili nell'ultimo decennio, in particolare il passaggio dal software installato al software as-a-service, ha dato alle aziende la possibilità di diventare notevolmente più efficaci.

In molte aziende, il passaggio non è stato solo dal software aziendale a quello consumer, ma dal lavoro su carta e da sistemi disconnessi a soluzioni completamente digitali. Murali Nathan, Responsabile Digital Workplace Collaboration per la grande azienda di scienze dei materiali Avery Dennison, afferma che la digitalizzazione e la connessione del lavoro hanno dato potere ai lavoratori. "Un ambiente di lavoro digitale determina l'esperienza dei dipendenti e ne promuove il coinvolgimento", afferma. "Nel momento in cui si parla di «digitale», si reinventa e ripensa il passato. Si rielaborano i processi. Un approccio al design incentrato sull'uomo".

Alan Lepofsky, VP di Trailblazer Marketing per Salesforce, ha visto la tecnologia consumer sbloccare creatività e comunicazione. "Le persone senza una laurea specialistica in cinema o arte possono facilmente utilizzare emoji, GIF animate, foto e video a 360 gradi e persino la realtà aumentata e virtuale per raccontare le loro storie. Tutti hanno una fotocamera sul proprio telefono e possono acquisire e trasmettere istantaneamente il proprio messaggio a tutto il mondo. Non possiamo sottovalutare l'importanza di questo aspetto e l'opportunità che offre".

Anche i cambi generazionali hanno portato nuovi lavoratori per i quali la tecnologia è sempre stata personale, afferma Murali. "I millennial sono estremamente influenzati da questa consumerizzazione. Si aspettano che le cose siano già pronte e subito disponibili. Si aspettano di arrivare il primo giorno e di avere a portata di mano computer, telefoni e carte aziendali. Non vogliono compilare moduli e aspettare. Vogliono partire in quarta. Se entrano e vedono tecnologie legacy, ad esempio se devono utilizzare una sala conferenze e digitare un numero per fare una videochiamata, si aspettano che le cose accadano in un ambiente veloce e mobile in cui il lavoro possa essere portati avanti ovunque ci si trovi".

Dirigere senza autorità

"In alcuni casi, non è neanche necessario che sia coinvolto un membro dell'IT", afferma Veilleux. In effetti, un background maggiormente orientato all'esperienza utente o alle persone può essere un vantaggio.

"Io sono laureato in storia", dice Robin Angley, che ha lavorato in una grande azienda di software prima di assumere il suo attuale ruolo di Agile Leader per CloudBees, provider di strumenti e servizi per lo sviluppo software. "Mi piace guardare le cose da una prospettiva superiore. I fattori che contribuiscono a un evento storico specifico possono essere molti".

Spencer Mains, Information Technology Director per la società di consulenza Environmental Science Associates, ha una laurea in produzione e progettazione cinematografica/televisiva e teatrale. "Il design e l'esperienza sono davvero al centro di tutto ciò che faccio: aspetto, stile, narrazione ed esperienza utente", afferma. "Avendo lavorato nel settore del branding design per gran parte della mia carriera, ho acquisito informazioni su come questo faccia davvero la differenza".

In questo nuovo panorama tecnologico, i membri dell'IT non possono più dire ai lavoratori come svolgere il proprio lavoro e con cosa farlo. David Mosk, Collaboration Tools Specialist presso Technicolor, afferma: "Non prendo decisioni di implementazione. Lavoro con i rispettivi team leader che lo fanno. Io offro il mio punto di vista come specialista di prodotto".

Questa nuova razza raramente ha potere decisionale. La loro responsabilità consiste nel consigliare il senior management su dove spendere studiando il luogo di lavoro e i flussi di lavoro e aiutare i membri del team a collaborare in modo efficace con gli strumenti che utilizzano. La maggior parte dichiara di essere felice di non essere il decisore. "Non sono mai stato un fan del 'comando e controllo', quanto piuttosto della collaborazione del team in base alle esigenze o alle richieste".

Mosk è orgoglioso di cogliere gli aspetti umani dell'IT e di aiutare le persone a concludere le proprie attività per sfruttare al meglio ciò che hanno a disposizione. "Uno dei miei più grandi risultati è stato convertire una persona contraria alla tecnologia in modo graduale", afferma.

Senza la precedente autorità IT di dire ai lavoratori come lavorare, capire come le persone pensano e agiscono potrebbe essere ora più importante che conoscere il proprio software e hardware alla perfezione. Angley ci racconta una storia di come, in un precedente posto di lavoro, abbia perseguitato un team riluttante di ingegneri a passare da "non possiamo consegnare" a "sì che possiamo!"

"Li ho riuniti in una stanza, ho fatto un passo indietro e ho spiegato in dettaglio i requisiti. Poi sono andato da ognuno di loro nelle rispettive stanze e ho chiesto a ciascuno come pensavano di dover agire. Ho scoperto che i tecnici esperti hanno tutti grandi capacità di problem solving", afferma. "Ma questo non è sufficiente. Occorre riconoscere le altre competenze necessarie. Quando sono arrivato al tavolo, avevano capito in gruppo come far funzionare il nuovo processo di consegna".

Senza la precedente autorità IT di dire ai lavoratori come lavorare, capire come le persone pensano e agiscono potrebbe essere ora più importante che conoscere il proprio software e hardware alla perfezione. 

Inside out, outside in

Questo nuovo operatore IT sembra più un concierge che un meccanico, ma siamo chiari: c'è una grande differenza tra consentire ai team di lavorare e consentire che le cattive abitudini permangano. L'IT deve continuare a operare con un budget fisso, il che significa che le persone IT e i tempi dell'IT sono limitati.

Nathan di Avery Dennison afferma che è tutta una questione di equilibrio. "Come è possibile fornire strumenti, dispositivi e applicazioni che funzionino in modo coeso e professionale, che soddisfino gli obiettivi e le finalità aziendali (la sicurezza è un fattore enorme) in un modo che la forza lavoro di prossima generazione non veda come una rinuncia a ciò che già possiede?", chiede. "Il mondo della collaborazione sta cambiando".

Dice che l'IT deve mettere da parte il tradizionale quadro organizzativo degli approcci top-down e bottom-up. "Con il digitale", afferma, "l'approccio giusto è '‘inside-out/outside-in', come un guanto reversibile. Indossato in un modo, significa osservare in che modo l'azienda lavora internamente per connettersi e rapportarsi al mondo esterno". Ribaltando il guanto, "si guarda dall'altra parte: come si è percepiti, qual è il proprio brand, quali sono i propri valori fondamentali? Perché qualcuno dovrebbe interagire o fare affari con l'azienda? In questo mondo volto al cambiamento, se non ci mettiamo in discussione, sarà qualcun altro a farlo".

Al momento, quasi tutte le aziende a livello internazionale stanno subendo un'accelerazione della trasformazione digitale, mettendo più pressione e riflessione sull'IT che mai. Nel mondo del lavoro da remoto, gli specialisti della collaborazione sul posto di lavoro digitale (con qualsiasi nome) non sono più solo un'idea all'avanguardia. Se svolto bene, il loro lavoro consente ai dipendenti di condividere le proprie scoperte e intuizioni tecnologiche con il resto dell'azienda e permette all'IT di fare le scelte migliori su cosa offrire e supportare. Non sono tecnici, sono intermediari. Il loro successo non è misurato in dollari o terabyte, ma secondo due metriche che tutti tendiamo ad analizzare: sul mio lavoro, do il massimo in termini di produttività? E questo mi diverte?